Файл: Основные методы формирования трудовой мотивации персонала малого предприятия.pdf

Потребности в уважении включают потребности как в самоуважении, так и в признании и уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, власти, авторитете, служебном продвижении. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребности в уважении, включают в себя похвалы, почетные звания, другие формы призвания, продвижение по службе и дополнительные обязательства.

Потребности в самореализации (самовыражении) являются высшим уровнем потребностей. Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, развитии личности, реализации индивидуальных способностей. «Это наиболее высокий уровень проявления человеческой активности. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности» [29, с. 138].

К основным процессуальным теориям мотивации относятся теория ожиданий Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Лоуоера, теория справедливости Дж. Стейси Адамса и теория усиления Б.Скиннера.

Основные положения теории ожидания Виктора Врума сводятся к следующему: мотивированность человека к затрате определенных усилий на выполнение заданий зависит от ожидания, т.е. от вероятности того, что существует взаимосвязь результатов труда и его оплаты, а также от валентности, т. е. от ценности ожидаемого вознаграждения.

«Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения» [11, с. 154]. «Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли» [6, с. 86].

«В целом, анализ теорий трудовой мотивации убеждает, что ни одна из них не является исчерпывающей и полностью приемлемой для российских условий» [19, с. 43]. Тем не менее, важные составляющие этих теорий являются весьма значимыми для мотивирования работников отечественных малых предприятий, работающих в настоящее время в условиях рынка.

Отечественные малые предприятия обладают значительными резервами повышения мотивации труда персонала исходя из его рациональной оценки.

Бытует ошибочное мнение, что экономический кризис, который ощущается в настоящее время, сам по себе мотивирует сотрудников  лучше и больше работать. В какой-то степени   люди боятся  в это нелегкое время остаться без работы.  Но грамотная  система  мотивации призвана  стимулировать специалистов трудиться на более качественном уровне: не просто «отсиживать» на рабочем месте от звонка до звонка или даже задерживаться после работы, а проявлять инициативу, внося предложения для повышения   эффективности компании.  А кризис – это лучшее время для  интересных и смелых идей.   Задача  менеджмента -  мотивировать людей на их генерацию. Главное, чтобы в  антикризисную программу  были включены  разнообразные инструменты  мотивации.

1.2. Основные методы формирования трудовой мотивации персонала малого предприятия

Формирование системы мотивации персонала малого предприятия предполагает проведение работы в двух направлениях.

«Первое направление - создание благоприятных условий труда. Сюда можно отнести такие факторы, как привлекательность работы, психологический климат в организации, возможность профессионального роста, личностного развития работника, создание оптимального рабочего места. Перечисленные факторы имеют косвенное значение на мотивацию персонала» [9, с. 201].

Второе направление – «система непосредственного воздействия на производственное поведение работников. К данной группе относятся различные виды материального и нематериального поощрения работников. В частности, это премии, доплаты, бонусы, похвала начальства, продвижение по службе, страхование и другие» [2, с. 47].

Следует отметить, что система мотивации каждой конкретной организации должна быть уникальной и разрабатываться с учетом специфики деятельности данного хозяйствующего субъекта.

При разработке системы мотивации персонала используется ряд методов, состоящих из управленческих технологий.

«Технология «компенсационный пакет» предполагает мотивацию работников через открытую систему оплаты труда, через привязку компенсационного пакета к индивидуальным показателям эффективности. Стимулировать нужно тогда, когда работник превышает установленные должные обязанности по объему срокам или качеству; работник предлагает улучшение регламентов для выполнения заданий; работник по собственной инициативе берет на себя выполнение дополнительных обязанностей» [12, с. 127]. Данная технология предусматривает проведение таких мероприятий, как дополнительная денежная выплата, оплата мобильной связи, страхование жизни работников, скидки на покупку продукции организации.

«Технология «подготовка и развитие персонала» включает следующие мероприятия: курсы целевого назначение, возможность обучения в системе корпоративного обучения, участие в тематических конференциях, бизнес - тренинги, возможность стажировки в различных городах и странах, обмен опытом со специалистами, работающими в филиалах предприятий, в других организациях» [8, с. 157].

Технология «управление карьерой» в качестве ключевых мероприятий предусматривает вертикальный и горизонтальный карьерный рост, составление индивидуального плана развития карьерой, возможность войти в кадровый управленческий резерв.

Технология «оценки персонала» предполагает формирование аттестационной комиссии, разработку положений об аттестации сотрудников, объективная оценка работы специалиста, конкурс на звание лучшего работника предприятия, размещение фотографии на доске почета и т. п.

«Технология «интеграции в корпоративную среду»: корпоративный отдых на базе отдыха, совместные походы в рестораны, политика открытых дверей с возможностью обратиться к руководителю с проблемой» [17, с.50].

Технология «делегирования полномочий» включает вовлечение специалистов в процесс разработки и принятия управленческих решений, возложение ответственности, приглашение на переговоры с контрагентами, включение в состав групп, занимающихся развитий направлений деятельности, возможность проводить исследования, предлагать разработки.

«Технология «командообразования» нацелена на формирование команды и предполагает использование таких инструментов, как конкурс на лучший отдел, возможность командным составом проводить исследования, внедрять свои результаты и разработки на базе предприятия» [23, с.54].

Технология «целеполагание» включает инструменты поощрения инициативы и креативности персонала с помощью предоставления возможности участвовать в разработке программ по оптимизации затрат, повышению эффективности деятельности, способах решения организационных проблем. «Для получения наибольшей эффективности следует использовать системный подход к мотивации персонала» [28, с. 104]. «Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда» [31, с. 49].

«Системный подход в мотивации предполагает использование всех видов мотивации в комплексе» [25, с. 138].

Внедрение системы мотивации состоит из следующих мероприятий:

1. Предварительная подготовка. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации.

2. Изучение персонала. Необходимо собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте работников для понимания общего портрета коллектива.

3. Изучение системы мотивации работников в конкурирующих организациях. Узнав величину заработной платы и систему начисления премий, можно выявить полезные примеры и стимулы, подходящие работникам компании.

4. Проведение опроса персонала. Путем анкетирования можно определить приоритеты и интересы работников.

5. Перед введением схемы мотивации необходимо сообщить персоналу о внедряемой системе мотивации, конкретных сроках и мероприятиях. Положение и принципы мотивации должны быть прозрачными и доведены до каждого сотрудника. Иначе у работников сложится впечатление несерьезности намерений.

Итак, в условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника.

1.3. Проблема оценки эффективности мотивации на малом предприятии

Взаимосвязь системы мотивации труда и эффективности использования трудовых ресурсов осуществляется посредством управления. «Эффективность использования трудовыми ресурсами достигается лишь в том случае, если работники заинтересованы в конечном результате выполняемой работы» [26, с. 251]. «В связи с этим, управление трудовыми ресурсами организации должно быть направлено на реализацию основных функций мотивации посредством выработки таких мер воздействия и создания такой мотивирующей среды, которые способствуют высокой заинтересованности работников в конечных результатах труда» [14, с. 35].

Наиболее часто для оценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда, в частности, показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т (1)

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб.);

Т - затраты труда (чел.-часы, чел.-дни, средняя списочная численность работников).

«Данный показатель изменяется под влиянием многих факторов, поэтому представляется, что более обоснованные выводы об эффективности системы мотивации даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на мотивацию» [24, с. 194]. Действительно, чтобы процесс мотивации состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость мотивации на единицу труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

Сi = 3 / Т (2)

где З – стоимость затрат предприятия на мотивацию, руб.;

Т - затраты труда (чел.-часы, чел.-дни, средняя списочная численность работников).

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 рубль затрат на мотивацию (Ф). Этот показатель определяется:

- либо как «частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на мотивацию» [11, с. 391]:

Ф = Оп / 3 (3)

- либо «путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат на мотивацию» [11, с. 362]:

Ф = Пт / Ст. (4)

«По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную мотивациоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на осуществление системы мотивации» [16, с. 384] (Ум):

Ум = 3 / Оп (5)

где З – стоимость затрат предприятия на мотивацию, руб.;

Оп – объем произведенной продукции, руб.

Показатель удельной мотивациоемкости (Ум) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на мотивацию (Ф) и характеризует затраты на мотивацию (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на мотивацию (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. «При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие» [].

Основная причина неэффективности системы мотивации – низкая заработная плата. Оклад должен быть соотносим со средним уровнем в данной отрасли. Иначе текучка кадров неизбежна. Для того, чтобы уровень зарплаты удовлетворял требованиям сотрудников, необходимо регулярно следить за текущими показателями рынка труда.

Следующая причина – система поощрений не затрагивает цели компании. Это происходит в том случае, когда премии не подкрепляют решение первоочередных задач компании. Для того, чтобы избежать этой ошибки, необходимо четко определить глобальную цель компании. Затем разбить ее на подцели и делегировать различным отделам. В отделах устанавливаются четкие сроки выполнения целей, а также критерии поощрений. Таким образом, сотрудникам будут ясны причины начисления премии и способы ее регулярного получения в будущем.