5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Высшим органом управления ОАО «Лидский хлебозавод» является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ОАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров [11, c.83].

Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров.

Анализируя организационную структуру управления ОАО, видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по производству; главный инженер; заместитель директора по идеологической работе; заместитель директора по логистике; заместитель директора по продажам.

Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии.

Заместитель директора по экономике и финансам, в его подчинении: бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономическое бюро, отдел организации труда и заработной платы, сектор АСУП;

Заместитель директора по производству, в его подчинении: главный технолог, бисквитный цех, отдел маркетинга и стратегического развития, полиграфический участок;

Главный инженер, в его подчинении: главный энергетик, главный механик, лаборатория КИПиА, ремонтно-строительный участок, ведущий инженер по системе менеджмента и качества, ведущий инженер по охране труда.

Главный энергетик возглавляет отдел главного энергетика и курирует вопросы электротехнического участка, участка эксплуатации энергетического и сантехнического оборудования.

Главный механик возглавляет отдел главного механика и курирует следующие службы: ремонтно-механический участок, участок эксплуатации технологического оборудования.

Заместитель директора по идеологической работе, в его подчинении отдел правовой и кадровой работы, здравпункт, столовая, делопроизводитель;

Заместитель директора по логистике, в его подчинении отдел материально-технического снабжения, центральный склад готовой продукции, транспортный участок, участок административно-хозяйственного обслуживания;

Заместитель директора по продажам, в его подчинении отдел продаж по Республике, ОПП по г. Минску, ОПП по г. Гродно и Гродненской области, ОПП по г. Бресту и Брестской области, ОПП по г. Могилеву и Могилевской области, менеджер по фирменной торговле. Менеджер по фирменной торговле в свою очередь возглавляет и курирует всю фирменную торговлю ОАО.

Прямое подчинение директору: секретарь приемной руководителя, центральная лаборатория, участок охраны, служба безопасности.

Данная организационная структура управления на предприятии имеет свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ состоит в том, что при решении важных вопросов и задач происходит более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников. Недостаток состоит в том, что отсутствуют взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными отделениями [11, c.93].

Таким образом, организационная структура управления представлена в Приложении В.

Анализируя организационную структуру управления ОАО «Лидский хлебозавод», можно сказать о том, что организация при данной структуре управления работает эффективно, стабильно. Существующая организационная структура управления на предприятии относится к линейно-функциональному типу. На предприятии постоянно совершенствуется организационная структура управления, пересматриваются нормы управляемости, создаются новые отделы в случае необходимости и реорганизовываются старые отделы.

Списочная численность работающих по состоянию на 01.01.2015 г. составила 564 человека, из них:

Инженерно технический персонал ИТР – 105 чел;

Непромышленный персонал - 13 чел;

Производственно промышленный персонал ППП - 446 чел.

На предприятии кадровая политика формируется директором и отделом кадров. Она отражается в нормативных документах: коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка.

Сведения по кадровому составу цеха предоставлены в Приложении Г.

Таким образом, кадровая политика обязательно необходима. Они обеспечивают эффективность руководства предприятием.

Для организации цеха по производству булочек и круассанов предусматривается прием на работу рабочих и служащих в количестве 10 человек, в том числе 7 рабочих основного производства и 1 рабочий вспомогательного, начальник цеха, мастер цеха.

Для нового цеха данная структура является оптимальной, выполняемые функции всеми сотрудниками распределены равномерно согласно их квалификации.

Должностные инструкции работников цеха представлены в Приложении Д.

По штатному расписанию заработная плата рабочих основного производства составит в среднем 4050 тыс.руб., вспомогательного производства составит в среднем 3400 тыс.руб. в месяц, административно-управленческого персонала в среднем – 4600 тыс.руб. Предусматривается рост заработной платы в пределах 20% ежегодно.

Фонд оплаты труда цеха по производству булочек и круассанов представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Фонд оплаты труда работников нового цеха по производству булочек и круассанов

Источник: Собственная разработка

6 ОЦЕНКА РИСКОВ И СТРАХОВАНИЕ

Уровень неопределенности в представленных расчетных результатах финансово-хозяйственной деятельности, риск зависит в значительной мере от внешних, факторов.

На предприятие оказывают влияние внешние субъекты предпринимательства, государственные органы и иные факторы воздействия, в том числе:

• прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов;

• косвенного воздействия: состояние экономики производственного потенциала, социально-культурные изменения.

Воздействие потребителей на внутренние перемены в ассортиментной политике значительное, но мобильность технологии и производственного оборудования в значительной мере уменьшает влияние этого фактора.

Существенное воздействие на деятельность предприятия оказывают конкуренты.

Деятельность предприятия постоянно связана с риском. В ходе хозяйственной деятельности возможны следующие виды рисков: риск ликвидности, репутационный риск, риск невостребованности произведенной продукции.

Тип риска, приемлемость риска и возможности для улучшения представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Тип риска, приемлемость риска и возможности для улучшения

Источник: Собственная разработка

Итак, наиболее актуальными для предприятия являются риск невостребованости произведённой продукции, отсутствия спроса на произведенную продукцию.

Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованности продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать её.

Для этого необходимо проанализировать обеспеченность производства продукции контрактами или заявками на поставку. Также необходимо проанализировать динамику остатков готовой продукции и скорость ее реализации.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что данный риск оценивается как низкий

7 ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН И СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ

Основной целью развития ОАО «Лидский хлебозавод» является организация нового цеха по производству хлебобулочных изделий.

Задачи реализации проекта:

- покупка необходимого оборудования;

- найм персонала;

- серийный выпуск продукции.

Срок реализации проекта 5 лет (с 2017 по 2021 гг.).

Необходимые инвестиции: 1554,0 млн.руб.

Финансовые ресурсы для реализации проекта: заемные средства в ОАО «АСБ Беларусбанк».

Инфляция принимается на уровне 20% ежегодно (уровень инфляции взят в среднем за предыдущие периоды).

Продукция: булочки и круассаны длительного хранения.

Потенциальные потребители: население Республики Беларусь.

Проект предусматривает организацию производства булочек и круассанов длительного хранения с различными начинками.

Дата начала реализации проекта создания нового производства принята 01.01.2017 г..

Горизонт осуществления (расчета) проекта – 5 лет.

Вид принятой в бизнес-плане расчетной денежной единицы – белорусский рубль (млн. руб.).

Расчеты перечисляемых налогов и иных платежей в бюджет и внебюджетные фонды осуществлялись в соответствии с действующим налоговым законодательством Республики Беларусь.

Оплата налогов и других обязательных платежей:

НДС = Выручка от реализации · 20%

Налог на прибыль = (выручка от реализации (за вычетом НДС) – полные затраты ) · 0,18%

При расчете ставка дисконтирования 55%.

Расчет представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Расчет показателей, характеризующих эффективность данного бизнес-проекта.

Источник: Собственная разработка

Коэффициенты дисконтирования по годам:

К₂₀₁₇=1/(1+0,55)⁰=1

К₂₀₁₈=1/(1+0,55)¹=0,646

К₂₀₁₉=1/(1+0,55)²=0,417

К₂₀₂₀=1/(1+0,55)³=0,269

К₂₀₂₁=1/(1+0,55)⁴=0,173

Как видно из расчетов, кумулятивный ЧДД имеет положительное значение на весь срок реализации проекта, поэтому можно утверждать, что данное вложение капитала является эффективным. Определим точку безубыточности – величину объема реализованных продукции, при которой предприятие будет в состоянии покрыть свои издержки ( постоянные и переменные), не получая прибыли.

Точка безубыточности позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельность продаж.

1.Точка безубыточности (в стоимостном выражении) = постоянные затраты/(1-Переменные затраты/ Выручка)

2.Точка безубыточности (в натуральном выражении) = постоянные затраты/(выручка – переменные затраты)/реализация в натуральном выражении.

1способ:

Точка безубыточности = (387,5/(1-5616,1/8550,0)) = 1129,738 млн. руб.

2 способ:

Точка безубыточности = 387,5 /(8550,0- 5616,1) /2500000 = 3300, 68 тыс. изделий.

Существует несколько методов расчета рентабельности инвестиций:

1.Расчет прибыли (насколько стабильно получение прибыли):

Срок окупаемости = 1554,0/ 836,4 = 1,86 года = 1 год 11 месяцев;

2.Расчет рентабельности (оценка увеличения стоимости капитала):

Коэффициент рентабельности = 836,4/ 1554 ·100% = 53,8 %

Коэффициент рентабельности инвестиций показывает нам, какой уровень доходности мы получаем от инвестиционных вложений.

Проводя оценку рентабельности инвестиций, мы увидели, что финансовые вложения – это главная движущая сила бизнеса. Они должны обеспечить непрерывную деятельность предприятия, производство продукции, а также обеспечить развитие компании в будущем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: Учеб.пособие для вузов / Э.А.Афитов.- Мн.: Выш.шк., 2009. – 324 с.

2. Шаш, Н.Н. Бизнес-план предприятия: практ. справ. / Н.Н. Шаш; под ред.А.В. Касьянова.- М.: ГроссМедиа, 2008. – 486 с.

3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для вузов / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2007. – 458 с.

4. Бланк, И.А. Финансовая стратегия предприятия / И.А.Бланк.- Киев: Ника-Центр: Эльга, 2004. – 711 с.

5. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов/ В.А. Горемыкин.- М.: Филинъ, 2010. – 456 с.

6. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов / А.И. Ильин.- Мн.: Новое знание, 2007. – 512 с.

7. Лапыгин, Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин.- М.: Омега - Л, 2007. – 350 с.

8. Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие / О.Н. Лихачева.- М.: Проспект, 2009. – 263 с.

9. Петухова, С.В. Бизнес-планирование. Как обосновать и реализовать бизнес-проект: практ. пособие / С.В. Петухова.- М.: Омега-Л, 2006. – 191 с.

10. Слиньков, В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль: практические рекомендации / В. Н. Слиньков. -Киев: Дакор, 2008. – 384 с.

11. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб.пособие для вузов / Т.П.Любанова, Л.В.Мясоедова, Ю.А.Олейникова. -М.: Приор, 2008. – 321 с.

12. Ушаков, И.И. Бизнес-план / И. И. Ушаков. СПб:-Питер, 2008. –222 с.