Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней и внутренней среды ООО «Бакон»).pdf

Данные оценки были даны исходя из расчетов каждого критерия для Сценариев используя взвешенную оценку. Рассчитаем отраслевую привлекательность для всех сценариев, а именно для рынка юридических консультаций, рынка эксплуатации земельных и коттеджных поселков и рынка строительного

Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна иметь вероятность по­лучения привлекательной прибыли с вложенных средств. Основным показателем здесь является долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую­щийся повышенным спросом.

Наибольшей отраслевой привлекательностью обладает рынок эксплуатации поселков, набравший в сумме 0,61 балл. От него сильно отстают рынок юридических консультаций и рынок строительного подряда на земельных участках, набравшие 0,11 и 0,14 балла соответственно.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что даже при высокой привлекательности отрасли, затраты на ее вхождение не должны быть колоссальными, тем самым ухудшая ликвидность организации. М. Портер в своей модели «пяти сил конкуренции», заметил, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, вне зависимости от того, покупка ли это дей­ствующей фирмы или создание новой с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсифи­кации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

Наибольший итоговый балл по факторам затрат на вхождение в отрасль набрал Сценарий 1. Наименее предпочтительным Сценарием по данному критерию является предоставление услуг строительного подряда.

Перейдем к расчетам критерия получения дополнительных выгод. Критерий дополнительных выгод означает, что с вхождением в новую отрасль организация должна упрочить свою стабильность функционирования и реагирования к изменениям внешней среды. Это означает, что но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Сценарий 2 является наиболее привлекательным по критерию дополнительных выгод от вхождения в отрасль в отличие от Сценария 1, который набрал наименьшее количество баллов.

Суммарные оценки общей привлекательности отраслей представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Общая оценка привлекательности отраслей Сценариев

По итогам расчетов взвешенной оценки по каждому из трех критериев следует, что от Сценария 3 (предоставление услуг строительного подряда) следует отказаться при дальнейшем анализе, так как он набрал наименьшее количество баллов. Отметим, что по итогам выявления стратегических соответствий, Сценарий 3 также стал аутсайдером. В дальнейшем будем анализировать Сценарий 1 (оказание юридических консультаций) и Сценарий 2 (эксплуатация поселков).

Далее проведем анализ стратегических альтернатив, которые мы оставили для дальнейшего анализа в курсовой работе, а именно альтернативных стратегий проведения диверсификации – оказание юридических услуг и эксплуатация поселков. Оценим их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. Оба Сценария проведения диверсификации имеют соответствия и несоответствия по некоторым критериям. В дальнейшем был проведен анализ суммарных взвешенных оценок по двум стратегическим альтернативам-сценариям, а именно по оказанию юридических консультаций и по эксплуатации поселков. Для расчетов был использован метод взвешенных оценок. Для этого веса всех критериев были определены так, чтобы их сумма равнялась 1. Далее каждому из перечисленных критериев была присвоена балльная оценка от 1 до 10 экспертами, которые входят в проектную группу (таблица 3.4). В таблице бледно-красным выделены самые важные критерии при выборе стратегии для ООО «БАКОН», а бледно-синим цветов - наименее важные.

Таблица 3.4 - Взвешенная оценка стратегических альтернатив

Как было выявлено в ходе проведения стратегического анализа, ООО «БАКОН» обладает материальными и нематериальными ресурсами для проведения стратегии диверсификации. В дипломном проекте наряду с подбором сторонней эксплуатирующей компанией предлагается сохранить функции управляющего проектом по следующим причинам:

наличие высококвалифицированного персонала и компетенций;

высокая осведомленность с проектом (ООО «БАКОН» как агент, действующий от лица собственника, знает нюансы всех этапов создания дачного поселка, подрядчиков, которые были задействованы на установке оборудования, прокладке инженерный сетей, клиентов (как старых так и потенциальных) и др.

Следовательно, в случае согласия эксплуатирующей компании подписать договор с ООО «БАКОН» на выполнение последней функций управляющего проектом, то ЭК будет представлять собой, грубо говоря, рабочую бригаду, выполняющую работу, которая координируется и контролируется ООО «БАКОН».

Так как управление проектом будет поручено эксплуатирующей компанией юридическому лицу, то ООО «БАКОН» необходимо назначить управляющего проектом (руководителя проектом). Согласно рекомендациям по деятельности управляющего проектом, управляющий проектом это «ответственное лицо, которому заказчик (в нашем случае эксплуатирующая компания) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Управляющего проектом определяется договором с заказчиком (эксплуатирующей компанией)». Управляющим проектом предлагается назначить заместителя генерального директора.

Ввиду того, что управляющий проектом представляет интересы эксплуатирующей компании, наделяется соответствующими полномочиями и несет ответственность за конечные результаты в соответствии с договором, степень и условия контроля со стороны эксплуатирующей компании за деятельностью управляющего проектом определяются договором.

В результате проведения стратегии диверсифицированного роста через предоставление услуг по эксплуатации поселка будут получены два вида эффективности: социальная и экономическая.

Заключение

Цель данной курсовой работы является проведение ситуационного анализа в рамках ООО «Бакон». Показать на конкретной организации задачи и методы проведения ситуационного анализа.

В работе достигнуты следующие задачи:

• изучены российские подхода к стратегическому управлению в современных условиях;
• выявлены особенности проведения ситуационного анализа внешней среды и конкуренции на рынке;
• рассмотрены методов ситуационного анализа организации;
• проведён ситуационный анализа ООО «Бакон» среды её деятельности;
• проведён ситуационный анализа внешней среды организации;
• проведён ситуационный анализа направлений диверсификации организации;
• разрезаны предложения по результатам ситуационного анализа ООО «Бакон»;
• разработана стратегия специализации на основе моделей диверсификации;
• проведён выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификации в российских условиях.

Исходя из позиции организации среди конкурентов, появились две задачи: формирование благоприятного имиджа с целью увеличения доли продаж земельных участков, а также рассмотрение расширения деятельности организации. Так как главная цель организации – усиление лидирующих позиций, то было решено рассматривать стратегии роста как альтернативные стратегии развития ООО «Бакон». Высшее руководство организации приняло решение о рассмотрении стратегии диверсифицированного роста. Данное решение усилит конкурентные преимущества компании, повысит ее финансовую устойчивость, и как следствие, повысит лояльность клиентов.

ООО «Бакон» (полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Бакон») было создано в 2010 г., в результате выхода из состава холдинга. Основным направлением деятельности ООО «Бакон» является оказание агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области.

Анализ среды, в которой функционирует ООО «Бакон» начнем с внешней, так называемой макросреды организации.

Влияние факторов внешней среды (макросреды) на ООО «Бакон» наглядно представлено в Приложении 1 в таблице 2.1 в виде STEP анализа. STEP -анализ представляет собой структурированный вид влияния политических, экономических, социальных и технических факторов на деятельность организации.

Исходя из анализа макросреды организации можно сделать вывод, что главными угрозами, которые в сильной степени могут повлиять на развитие направления рассматриваемого бизнеса в организации, а именно агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области, становятся: проект «Солнечный 2» а также основные проблемы, связанные в первую очередь с работой государственных органов, а именно нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись). Организация функционирует на рынке специфичного товара земельных участков, конкуренция высокая. Для поддержания конкурентоспособности следует поддерживать качество товара, а именно земли, с помощью налаженных связей с поставщиками, а также ассортимента земельных участков. Однако, учитывая специфику реализуемого товара следует провести анализ расширения бизнеса ООО «Бакон». Исходя из анализа потребительских предпочтений возможно рассмотрение стратегии диверсифицированного роста в эксплуатирующую компанию, так как клиенты высказывают предпочтение о благоустроенности дачных поселков. Таким образом возможно усилить конкурентные преимущества ООО «Бакон»

Список использованных источников

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2011.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - с. 701.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. - СПб., «Специальная литература», 2012. - 325 с.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, - с.323.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2013. - 456 с.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
11. Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. - №2. – 2008.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
13. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. - 224 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
15. Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинте­ресованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Ниж.Н., 2012. - 22 с.
16. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
17. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013. — 316 с.
18. Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576 с.
20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
21. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2013.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 640 с.
23. Baker, D. The strategic management of technology: a guide for library and information services. / D. Baker. Chandos publishing (Oxford) ltd., 2004. -330p.
24. Cole, G.A. Strategic management. / G.A. Cole. Thomson learning, 2006.-256 p.
25. Harrison, J.S. Strategic Management of resources and relationship / J.S. Harrison. Cornell University, 2003. - 380 p.
26. Heneman, R.L. Strategic reward management: design, implementation, and evaluation. / R.L. Heneman. Information age pub inc, 2002. - 520 p.
27. Katsioloudes, M.I. Strategic management: global cultural perspectives for profit and non-profit organization. / M.I. Katsioloudes. ButterworthHeinemann, 2006. - 408 p.
28. Keller, K.L. Strategic brand management. / K.L. Keller. Prentice hall, 2007. - 720 p.