Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней и внутренней среды ООО «Бакон»).pdf

*1 – Генеральный директор, 2- Финансовый директор, 3 – Менеджер по продажам, 4 - Юрисконсульт, 5 – Бухгалтер, 6 – Курьер

Из ЛИС следует, что оформление многих документационных операций входит в обязанности юрисконсульта. Бухгалтер также выполняет много операций с документацией.

Процесс выполнения процедуры «купли-продажи»

Для того чтобы описать процесс выполнения процедуры «купли-продажи», обратимся к структурным подразделениям организации. Результат анализа организационной структуры приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8– Распределение ответственности между подразделениями

По таблице 2.5 можно сделать вывод, что в протекании бизнес-процесса оказания агентских услуг принимают участие следующие подразделения: отдел продаж, юридический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел и делопроизводитель. Каждое подразделение выполняет определенную функцию, результат деятельности подразделения можно наблюдать по выходным ресурсам. Наибольшее число функций выполняет бухгалтерия и юридический отдел, следовательно, особое внимание необходимо уделять именно этим подразделениям.

Наглядно участие подразделений в оказании агентских услуг по купле-продаже земли представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Участие элементов организационной структуры в осуществлении бизнеса

Сервисный план

Перейдем к составлению сервисного плана организации, как наиболее эффективному инструменту составления проекта процесса обслуживания.

Обратимся к сервисному плану организации. Уникальной в сервисном плане является так называемая черта видимости, которая разделяет операции, за которыми клиент не наблюдает, и операции, которые происходят на глазах клиента. На сервисном плане на рисунке 5 мы можем наблюдать 4 уровня:

Уровень 1 – операции, выполняемые клиентом;

Уровень 2 –операции, которые выполняет менеджер, но контролирует клиент;

Уровень 3 –операции, выполняемые без участия клиента;

Уровень 4 – внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

По горизонтали сервисный план включает 4 стадии: предварительные действия, диагностика проблем, выполнение работ и завершающая.

Сервисный план представлен в приложении А.

Для решения проблем, возникающих в процессе обслуживания, прибегнем к методу «избежать ошибок», направленному на блокирование ошибок. Метод состоит из предупредительных методов и методов физического или виртуального контакта. Рассмотрев сервисный план ООО «Бакон», приведем возможные проблемы и их решение на каждой из стадий плана.

Проблемы и их решение на стадии I - Предварительные действия:

Проблема: небольшое количество клиентов.

Решение: размещение большего числа рекламных объявлений, привлечение маркетологов и рекламщиков для разработки эффективных рекламных объявлений;

Проблема: трудности в поиске земельных участков для перепродажи.

Решение: расширение числа контрагентов, продавцов земельных участков.

Проблемы и их решение на стадии II - Подбор участка для покупки:

Проблема: клиент затрудняется в поиске организации.

Решение: предусмотреть понятные и ясные внешние указатели и вывески;

Проблема: клиент не четко формулирует проблему/желание.

Решение: беседа с высококвалифицированным специалистом (менеджером по продажам)

Проблема: приход нескольких клиентов одновременно.

Решение: предусмотреть предварительную запись клиента на определенное время.

Проблемы и их решение на стадии II - Подготовка сделки:

Проблема: клиент высказывает претензии к срокам выполнения услуг.

Решение: предусмотреть использование современных информационных технологий или привлечение дополнительных сотрудников.

Проблема: ошибки в калькуляции;

Решение: предусмотреть составление типовых калькуляций, а также выходного контроля данных.

Проблемы и их решение на стадии IV – Реализация земельного участка:

Проблема: выполнение работ занимает слишком много времени.

Решение: предусмотреть использование новейшего программного обеспечения и информационных технологий или привлечение высококвалифицированных специалистов;

Проблема: долгое оформление отчета агента или ошибки в нем.

Решение: предусмотреть процедуру проверки отчета, а также использование современных технологий для его формирования.

После анализа сервисного плана ООО «Бакон» можно утверждать, что организации придерживается индивидуального подхода при проектировании процесса производства услуг. Такой подход предполагает установление наиболее тесного контакта между клиентами и служащими организации. Данный подход является самым дорогим, зато он позволяет получать наиболее качественные услуги.

При проектировании процесса производства услуг ООО «Бакон» прибегает к так называемым «сервисным гарантиям». Суть сервисных гарантий заключается в том, что клиенту предлагаются определенные гарантии при предоставлении услуги, при невыполнении которых организация несет ответственность. Цель сервисных гарантий – убедить клиента воспользоваться услугами именно данной организации. Как было выявлено ранее, одной из проблем в ООО «Бакон» является небольшое количество клиентов. Чтобы привлечь большее число клиентов, необходимо сформулировать новые сервисные гарантии, которые должны:

Быть понятными и краткими;

Иметь достаточное значение для клиента;

Выполняться в указанные сроки и в полном объеме;

Иметь гибкие размеры и сроки компенсации, т.е. варьируемые в зависимости от ситуации. При этом размер компенсации должен соответствовать реальным возможностям организации.

При проектировании процесса производства услуг важно учитывать возможность использования новых технологий:

Создание автоматизированных офисов (текстовые редакторы, электронные таблицы, локальные сети, распределенные базы данных, электронная почта, факс, электронным обмен данными через сети и Интернет и т.д.);

Использование систем распознания образов (сканирование кодов, информации и т.д.);

Применение систем принятия решений и экспертных систем на основе автоматизации и т.д.

Сервисную систему ООО «Бакон» можно будет считать правильно проектированной, если будут соблюдаться все семь характеристик:

Согласованность каждого элемента с целями деятельности организации;

Жизнеспособность;

Дружественность по отношению к клиенту;

Способность постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и всех других своих элементов;

Способность обеспечить эффективное взаимодействие офиса со всеми подразделениями системы;

Способность визуально показывать высокое качество своих услуг;

Минимальные затраты времени и ресурсов на предоставление услуг (т.е. должна быть экономически выгодна).

Управление персоналом

Кадровая политика

Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать  потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.

Начиная работу по  планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что  это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Потребность в персонале в ООО «Бакон» рассчитывается исходя из объемов продаж. При расширении ассортимента предлагаемых районов земельных участков возникает необходимость в найме управляющих проектом, а именно сотрудников, которые будут непосредственно курировать процессы, протекающие в определенном районе. В обязанности управляющего проектом входит работа с поставщиками и подрядчиками, координация их действий и контроль выполнения работы в срок; выезд на земельные участки с целью проверки выполняемых работ; оформление и сдача в бухгалтерию договоров, а также ежедневные отчеты о деятельности высшему руководству.

Набор, отбор и найм персонала

Набор персонала в ООО «Бакон» протекает с использованием “headhunting”, а также за счет привлечения родственных кадров. Тем не менее, все кандидаты проходят через 2 этапа отбора.

Первый этап заключается в телефонной беседе специалиста по кадрам с кандидатом. Цель этой беседы является предварительное выявление соответствия мотивации и профессиональных данных кандидата профилю должности.

Второй этап – это собеседование на территории офиса с руководителем подразделения. При этом специалист по кадрам заблаговременно просматривает анкету кандидата, куда включены вопросы личного характера, а также информация по образованию, прошлому опыту работы, а также вопросы, нацеленные на определение уровня самооценки и мотивации. Результаты его могут быть представлены как в устной, так и в письменной форме.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью коэффициентов выбытия кадров, приема кадров, оборота кадров и текучести кадров. Расчеты данных коэффициентов нецелесообразны для рассматриваемой организации, так как при среднесписочной численности в 16 сотрудников, за год был уволен по собственному желанию один сотрудник, и принят на работу так же один сотрудник.

Мотивация труда в ООО «Бакон» представлена экономическими методами стимулирования. К сожалению, карьерный рост в небольшой организации практически невозможен, поэтому из мотивационных рычагов используется обогащение труда, при котором сотрудник наделяется большей степенью самостоятельности и свободы действий. А к экономическим стимулам относят заработную плату во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.

Например, менеджер по продажам имеет фиксированный процент по сделке от каждой продажи. Стоит отметить интересное наблюдение: у опытного менеджера по продажам бонус составляет 30% от стоимости сделки, а у вновь пришедшего менеджера – всего 10%. По истечению какого-то времени было выявлено, что новый менеджер по продажам заключает большое число сделок в месяц, тогда было принято решение повысить бонус до 30%. Однако после повышения процента производительность труда у нового менеджера снизилась, количество сделок сократилось. Поэтому бонус снизили до размера 20%, чтобы вновь поднять мотивацию трудовой деятельности.

У руководства компании в планах утвердить мотивационную политику ООО «Бакон», где будут освещены не только экономические, но и моральные стимулы. На данном этапе ведутся переговоры об утверждении одного из выработанных вариантов.