Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций сотрудников АО «Деметра»:

Таблица 2

Причины конфликтных ситуаций сотрудников АО «Деметра»

Наибольшее количество конфликтов у сотрудников АО «Деметра» на протяжении 2014-2016 годов возникает по поводу взаимозависимости обязанностей.

Структура причин конфликтов представлена на рисунке 2:

Рис. 2. Структура причин конфликтов сотрудников АО «Деметра»

Причины возникновения конфликтных ситуаций у сотрудников АО «Деметра» объясняются низким уровнем общей и профессиональной культуры сотрудников, которая проявляется в следующем:

- недостаточный уровень общего образования, общей эрудиции и кругозора;

- отсутствие у некоторых сотрудников специального (высшего или среднего) образования;

- неумение отделять интересы дела от интересов карьеры, подмена интересов дела личными интересами;

- неумение рационально организовать свое время;

- неумение сотрудников своевременно снимать физические и психологические стрессы, отвлекаться от негативных эмоций во внеслужебных отношениях и в семье;

- психологическая неподготовленность к работе;

- отсутствие или ослабление навыков самоконтроля.

Проанализируем на основе теста К. Томаса модели поведения в конфликтной ситуации сотрудников АО «Шимских хлебозавод».

Тест К.Томаса состоит из 30 вопросов, на которые имеются два варианта ответа - А и В, из которых нужно выбрать один, в большей степени соответствующий взглядам, мнению о себе. Отвечать надо как можно быстрее.

В соответствии с тестом К.Томаса было опрошено 28 человек - сотрудников, что составляет 25% от среднесписочной численности персонала АО «Деметра». После обработки анкет 28 опрашиваемых сотрудников получили следующие результаты ответов:

- склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 11 человека;

- склонны к сотрудничеству 6 человек;

- склонны к приспособлению 8 человека;

- 3 человека склонны к компромиссу;

- никто из опрошенных сотрудников по возможности не станет избегать конфликта.

Графические результаты теста представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Результаты тестирования сотрудников АО «Деметра» по тесту К. Томаса

Согласно методике К.Томаса на основе полученных данных можно сделать вывод, что большинство сотрудников АО «Деметра» из числа опрошенных имеют шанс выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Однако ситуация сотрудничества среди сотрудников АО «Деметра» наблюдается не часто (6 человек или 21% от опрошенных), конфликты разрешаются компромиссными уступками редко (3 опрошенных или 10,7%).

При анализе конфликтных ситуаций выяснилось, что в АО «Деметра» преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций: стиль соперничества (11 человек или 39,3%) и приспособления (8 человек или 28,6%).

Преобладание стиля соперничества при решении конфликтных ситуаций – это опасный сигнал, так как такой стиль поведения в большей степени свойственен активным и агрессивным людям с мотивацией активно-оборонительного поведения ли самоутверждения в качестве доминирующих мотиваций. Соперничество часто вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, так как противоречие разрешается в одностороннем порядке. Это наиболее опасный стиль, который может перевести внешний конфликт в прямую конфронтацию и столкновение с применением силы. 

Проведем исследование продолжительности конфликтов (от его начала до завершения). Для этого проанализируем все случившиеся конфликты сотрудников АО «Деметра» за 2014-2016 года с целью определения их начала и окончания. В итоге получили следующие данные (таблица 3):

Таблица 3

Продолжительность конфликтов сотрудников АО «Деметра», произошедших в 2014-2016 годах

Из таблицы 3 следует, что 42,86% конфликтов сотрудников АО «Деметра» длятся не более 2 дней. Срок 2 – 5 дней имеют 28,57% конфликтов. Затяжной характер (свыше 10 дней) имел 1 конфликт, что составляет 7,14% от числа произошедших конфликтов (рисунок 4).

Рис. 4. Продолжительность конфликтов сотрудников АО «Деметра»

Таким образом, деятельность сотрудников АО «Деметра» сопровождается конфликтами.

2.3 Управление конфликтами на предприятии

Для разрешения конфликтов в АО «Деметра» используются главным образом структурные методы, то есть методы воздействия преимущественно на конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

В настоящее время в АО «Деметра» используют следующие методы управления конфликтами (рисунок 5).

Методы управления организационными в АО «Деметра»

Четкая формулировка требований к сотрудникам

Использование координирующих механизмов

Установление общий целей и формирование общих ценностей

Использование системы поощрений

Рис. 5. Методы управления конфликтами сотрудников АО «Деметра»

Во-первых, четкая формулировка требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного сотрудника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.

Для этого в АО «Деметра» действуют должностные регламенты для каждого работника. В должностных регламентах указаны все функции и перечень выполняемых работ для сотрудника, его права и обязанности, взаимоотношения с другими сотрудниками.

Во-вторых, использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять. Для этого в АО «Деметра» разработана схема подчинения сотрудников, с которой они ознакомлены.

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие, как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в АО «Деметра» назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом снабжения и коммерческим отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

В-третьих, установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех сотрудников о миссии, стратегии АО «Деметра» на рынке.

В-четвертых, использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов сотрудников.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Одним из эффективных методов регулирования организационных отношений и разрешения организационных конфликтов является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений.

Важной задачей для АО «Деметра» является предоставление сотрудникам общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Конфликты сотрудников АО «Деметра» - явление управляемое. Их можно предупреждать, использовать, направлять в нужное русло, придавать им различный характер и формы, наконец, разрешать. Разрешение конфликта – это его уменьшение или устранение. Управление конфликтом между сотрудниками АО «Деметра» необязательно означает уменьшение величины конфликта, а скорее связано с его урегулированием и контролем, пресекающим враждебность, агрессию путем достижения взаимоприемлемых соглашений между конфликтующими. При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтных ситуаций.

2.4 Предложения по управлению и разрешению конфликтных ситуаций на предприятии

Ключевыми элементами борьбы с конфликтами сотрудников АО «Деметра» должны быть следующие.

Во-первых, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе АО «Деметра». В коллективе с благоприятным психологическим климатом легче переносится воздействие тяжелых и опасных факторов работы, ниже текучесть кадров. Недооценка роли коллективного настроения и сплоченности ведет к потере до 15% рабочего времени и может существенно снижать взаимовыручку и надежность работы личного состава в экстремальных ситуациях. Как показывают исследования, при плохом психологическом климате эффективность труда падает на 15-40%, при хорошем же - повышается на 10-20 %.

Деятельность по оптимизации взаимоотношений в АО «Деметра» должна предусматривать:

- во-первых, целенаправленную и психологически грамотную работу руководителя по созданию в коллективе атмосферы сотрудничества, доверия и взаимопомощи, осознанную корректировку собственного стиля руководства;

- во-вторых, объективный анализ социально-психологических внутригрупповых процессов и явлений на всех стадиях формирования коллектива;

- в-третьих, контроль и использование социально-психологического потенциала коллектива при комплектовании подразделений, в индивидуальной воспитательной работе, в профессиональной подготовке и аттестации, для анализа результатов адаптации всех его членов к требованиям профессии.