Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

«Кроме «формальных конфликтов» могут возникнуть и другие противоречия. В каждом коллективе есть неофициальные лидеры и группы, и межгрупповой конфликт может возникнуть между ними» [10, с. 115]. Иерархические конфликты состоят в том, что каждое предприятие и организация имеет вертикальную систему управления, где сотрудники находятся на своем уровне и подчиняются определенному руководителю или подразделению. Конфликты могут возникнуть на почве оплаты труда или сроков выполнения определенной работы.

«Межфункциональные конфликты - случаются среди работников, чьи должности предполагают разную функциональную направленность. К примеру, технолог и конструктор не пришли к общему знаменателю насчет выполнения работы, так как каждый из них предлагает свой вариант проектного решения» [20, с. 93].

Линейно-штабные конфликты возникают из-за неправильной структурной организации предприятия. Бывают случаи, когда руководство не создает должного порядка взаимодействия между подразделениями. Примером такого конфликта может стать разногласие насчет сокращения сотрудников между начальниками отдела труда и цеха по сборке.

«Формально-неформальные конфликты случаются на работе, когда происходит неформальное разделение людей на группы. Бывает, что с коллегами связывают не только рабочие отношение, но и родственные. Такая ситуация может привести к конфликтам из-за лояльности, к примеру, руководителя к подчиненным-родственникам. Привилегии для одних вызывают ревность и недовольство других, что, в свою очередь, выливается в конфликт» [15, с. 148]. В структуру конфликта входят:

- объект - это то, из-за чего возник спор;

- субъект – непосредственные участники конфликта. Ими могут быть как отдельно взятые личности, так и группы, предприятия, организации и т. д.;

- размер конфликта – его масштабность. Возможно, спор носит локальный или глобальный характер;

- линия поведения каждой из сторон конфликта. Их действия, планы, стратегии;

- результат конфликта – подведенные итоги, их анализ и оценка последствий.

Методы разрешения конфликтов носят динамичный характер. Если углубиться в сам конфликт, то можно заметить, что он проходит определенные стадии:

- предмет спора – это ситуация, в которой рассматриваются причины конфликта;

- конфликт в действии – здесь происходит наблюдение за конфликтом и его развитием;

- решение – последняя стадия, где обе стороны приходят к полному или частичному разрешению конфликта.

Выделяют следующие функции конфликта (независимо от вида):

- диалектическая – необходима для того, чтобы понять причины возникновения конфликта;

- конструктивная – служит некой попыткой, чтобы перенаправить напряжение из-за конфликта в благое русло – на успешную реализацию целей;

- «деструктивная – из названия становится понятным факт того, что эта функция носит разрушающий характер, так как из-за конфликта могут возникнуть достаточно натянутые отношения между участниками» [7, с. 38].

1.3 Управление конфликтами

При правильном разрешении конфликта отношения внутри коллектива улучшаются, что приводит к лояльности сотрудников к руководству. Часто случается так, что задачи могут быть непосильными, и требуется помощь со стороны. Признать это может далеко не каждый, поэтому и возникают конфликты среди сотрудников.

«Управление конфликтами в организации - это целенаправленные и системные воздействия руководителя:

- по устранению или минимизации причин конфликта;

- по коррекции стратегии поведения в конфликтном столкновении оппонентов;

- по повышению уровня стрессоустойчивости персонала в сложных профессиональных ситуациях;

- по понижению уровня конфликтности трудового коллектива в целом;

- по повышению конфликтологической компетентности трудового коллектива в целом» [26, с. 173].

Поскольку любой конфликт представляет собой сложное многоуровневое явление, культура его управление в каждом отдельном случае уникальна и неповторима, так как зависит от большого количества обстоятельств, в том числе от личности работника, его профессиональной деятельности, социального положения внутри организации и прочих.

«Если конфликт все-таки возникает, необходимо разрешить его как можно быстрее, чтобы предотвратить его разрастание» [23, с. 95]. В таком случае, используется схема поэтапного решения конфликта:

1. Выявление скрытых и явных причин конфликта;

2. Определение интересов и желаний конфликтующих;

3. Понимание доводов, аргументов, интересов оппонентов;

4. Сохранение позитивного отношения к оппонентам, эмоциональной выдержки;

5. Отделение отношений и эмоций от самой проблемы;

6. Поиск разумного и справедливого решения проблемы с учетом законных прав и интересов обеих сторон.

«Действуя по такой схеме, руководитель получает возможность открыть для себя полную картину происходящего и построить дальнейшую стратегию поведения для разрешения сложившейся ситуации» [27, с. 163].

Разбираясь в конфликте, необходимо соблюдать некоторые правила поведения, благодаря которым, можно получить преимущество в ситуации и не обострить конфликт, а именно:

- руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает;

- аргументация своих требований в конфликте;

- умение слушать подчиненных в конфликте;

- умение вникнуть в заботы подчиненного;

- не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным;

- переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного;

- если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус;

- при необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности;

- не злоупотреблять должностным положением;

- не затягивать конфликт с подчиненным;

- не бояться идти на компромисс;

- если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

«Любому руководителю необходимо помнить, что каждый конфликт имеет не только отрицательные, но и положительные стороны» [17, с. 137]:

- разрядка напряжения;

- выявление разных точек зрения на предприятии;

-  получение новой информации об оппонентах спора;

- сплочение коллектива.

Помня об этом, руководитель может использовать положительные стороны конфликта в целях организации и для выбора стратегии управления им.

«Стратегия управления конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта. Выбор стратегии также зависит от расположенности руководителя к конфликту. Существуют стратегии, поощряющие конфликт, нейтральные стратегии и стратегии устранения конфликта» [21, с. 189].

К деструктивным стратегиям поощрения конфликта относятся:

- соперничество – целенаправленное создание конкуренции в целях выявления победителя. При этом, интересы одного из оппонентов будут ущемлены;

- приспособление – влияние на одного из оппонентов для  «принесения им в жертву» собственных интересов, в пользу другого.

«К нейтральным стратегиям может относиться уклонение - отсутствие у руководителя желания участвовать в конфликте. В таком случае, все «пускается на самотек» [25, с. 162].

К конструктивным стратегиям устранения конфликта относятся:

- компромисс – частичное достижение оппонентами своих целей путем взаимных уступок друг другу, ради условного равенства.

- сотрудничество – создание альтернативы, полностью, удовлетворяющей стороны.

Однако, после проведения мероприятий по завершению конфликта, он может не исчезнуть совсем. Существуют варианты, при которых конфликт не угасает полностью, а только исключается конфликтное поведение, но не устраняются причины. В таком случае, необходимо провести более тщательный и глубокий анализ, с целью выявления и искоренения первопричин организационного конфликта, для дальнейшего его предотвращения.

«Конфликт, возникающий в работе организации, всегда решаем. Наиболее действенными являются стратегии по его устранению, а именно: компромисс и сотрудничество» [29, с. 115]. Необходимо правильно использовать эти стратегии, а также помнить правила ведения конфликта и тогда руководитель сможет направить его в нужное русло, чтобы в выигрыше оставалась и организация, и стороны организационного конфликта. Но, конечно, самым действенным способом устранения конфликта является его заблаговременное предугадывание и предотвращение.

Конфликты можно решить разными приемами:

- односторонний способ – происходит подавление одной из сторон;

- «компромиссный способ – подразумевает достижение сторонами некой договоренности, которая будет приемлемой для каждой стороны» [22, с. 176]. К сожалению, и первый, и второй способы не являются 100 процентным решением конфликта. Так как в случае, когда одна сторона удовлетворяет свои требования, другая остается за бортом. А второй способ более эффективный, но остается остаток в виде незавершенных претензий друг к другу. Поэтому самый эффективный третий способ:

- интегративный способ - здесь разрабатывается совершенно новый вариант решения проблемы, где каждая из сторон будет удовлетворена.

«Методы разрешения конфликтов часто обретают другой характер, то есть совершается прием перевода конфликта на межличностный уровень. На межличностном уровне проще разобраться в проблеме. Предприятия создают небольшие контактные группы, в которых участвует равное количество конфликтантов с каждой стороны» [3, с. 126].

Также важным аспектом для разрешения конфликтов является рационализация. Благодаря правильной формулировке требований соответствующих приказов и распоряжений, конфликтная ситуация решается на порядок быстрее.

Не стоит забывать об организационных методах разрешения конфликтов. Они означают замену действующих руководителей, замену формальных лидеров, которые не руководят подразделениями, неформальными руководителями и т. д.

«Существуют различные эффективные методы разрешения конфликтов в плане организации. Одним из наиболее результативных приемов является развитие системы социального партнерства, так как этот метод основывается на взаимном компромиссе, уступках и переговорах» [10, с. 193].

Чтобы не возникало конфликтов, необходимо проводить их профилактику различными способами. Рассмотрим некоторые из них.

1. Необходимо разграничивать зоны ответственности подчиненных. Зачастую они могут смешиваться, т.е. руководитель по ошибке или невнимательности дает поручения сотруднику, которое до этого доверил другому, в результате чего может возникнуть межличностный конфликт.

2. Нужно постоянно держать коллектив в курсе дел. «Обычно руководители опытнее своих сотрудников и  часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения» [17, с. 39]. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут, но, что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать. Для решения конфликтной ситуации рекомендуется проведение  неформальной встречи с руководителями отделов в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации.

3. Очень важно объяснять сотрудниками принимаемые решения. «Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя» [12, с. 168].

4.Также важно отслеживать обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы.

5. «Немаловажно хвалить сотрудников прилюдно, а  выговаривать наедине.  Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывать публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии» [15, с. 192].

6.  Важно рассказывать сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.

7. Необходимо ставить акцент на  организацию системы  наставничества. На самом деле,  людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов. Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендуется объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив  проговорить озвученные идеи вслух.