Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Роль человеческого фактора в менеджменте)).pdf

Успешная стратегия функционирования и развития любого предприятия в условиях становления инновационной экономики, базирующейся на знаниях и творческой деятельности работников, немыслима без эффективного кадрового обеспечения всех сторон деятельности всех подразделений и служб этого предприятия. В таких условиях способности к творчеству и инициативность работников становятся более важными, чем стабильность организационных структур и диктуемых ими требований к персоналу [2, с.38]. В соответствии с этим существенно видоизменяется место и роль кадровой службы, которая от преимущественно регистрационных функций переходит к своей деятельности к функциям аналитическим. Также приходится изменять набор задач, которые приходиться решать кадровой службе в работе по подбору, адаптации, обучению, перемещению персонала. Первоочередной задачей становится выявление особенностей и типов поведения, требуемых от работников для достижения стратегических целей организации [2, с.38].

Кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но, в то же время, не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа на оперативное решение текущих кадровых задач, что и олицетворяет взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития [24, с.289].

Такая взаимосвязь наиболее заметна при классифицировании стратегий деятельности организации. Каждой стадии развития организации свойственны определенные типы стратегии. Так, каждое предприятие проходит четыре стадии жизненного цикла (рисунок 3).

Рисунок 3. Стадии жизненного цикла организации

Для каждого этапа присуща своя кадровая политика. Так, стадия формирования организации характеризуется поиском незаменимых ресурсов для создания продукции, конкурирующей на рынке с подобными товарами и пользующейся спросом покупателей. Стадии интенсивного роста свойственно создание новых подразделений, увеличение числа сотрудников, преображение организационной структуры. Стадия стабилизации – наиболее спокойный период в жизненном цикле организации, отвечающей потребностям рынка. Характерно наличие постоянных клиентов, отработанных технологий производства и реализации продукции. Однако, имеются и сложности: удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее и снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческий капитал. Для кризиса присуще снижение объемов производства, сокращение кадров и организационной структуры. Часто на данной стадии предприятие приходит к банкротству.

---

Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния внешней среды [13, с.53].

Взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики наиболее ярко выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Относительно данного подхода, различают несколько ситуационных стратегий, которые связанны с определенными стадиями развития организации:

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству. Формирование кадров в этом случае должно отвечать на следующие вопросы: Какие кадры нужны? Кого набирать? Нужна ли спецподготовка? Где готовить? И т.д. [20, с.59].
2. Концентрация предприятия лишь на одном направлении предпринимательской деятельности. В основе лежит исключительная комплектность организации в какой-либо другой области. Применительно к кадровой политике: возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска другой или же, в связи с изменением запроса потребителей, достаточно быстро ввести в производство все имеющиеся ресурсы.
3. Вертикальная интеграция. Перед производителем встает выбор: приобретать необходимые компоненты либо производить их самостоятельно. Так, чем выше степень вертикальной интеграции, тем устойчивее производство. Здесь кадровая политика решает задачи по формированию кадров по численности, по профессиональной структуре, в связи с освоением новых производств.
4. Диверсификация – это вторжение организации в новые области деятельности в целях повышения экономической устойчивости предприятия, осуществляется наем новых работников, перемещение, обучение, переобучение, увольнение.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их сокращение, изъятие ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные. Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, происходит высвобождение кадров из убыточных производств, и, соответственно, увеличение численности работников в прибыльных сферах деятельности предприятия [20, с.59].

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых службы [6, с.85].

---

Глава 2. Основные принципы управления персоналом

2.1. Структура и методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [4, с.30].

Кибанов А.Я. понимает под методами управления персоналом способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [10, с.70].

Методы управления по способам воздействия на людей делятся на:

1. Административные методы. Базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».
2. Организационные методы. Создают необходимые условия для работы персонала, в результате их применения создаются лишь рамки, направляющие будущую деятельность работников, но не оказывающие на них непосредственного влияния. Поэтому они являются пассивными и включают в себя методы проектирования подразделений и рабочих мест, обеспечения их необходимыми инструкциями, правилами работы с документами; методы подготовки и проведения общественных мероприятий; методы оценки персонала и др.
3. Социальные методы. Базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива».
4. Психологические методы. Основываются на знании психологии человека, его внутреннего духовного мира и известны как «метод убеждения».
5. Экономические методы. Основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника» [2, с.46].

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура [24, с.125].

Различают следующие способы административного воздействия:

1. Организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.
2. Организационные (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действуют в организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.
3. Дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности, угрозы, увольнения штрафы).
4. Распорядительные (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства [24, с.46].

---

Экономические методы позволяют рядовым работникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они начали внедряться в начале ХХ века. Во многом это произошло благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента американского инженера Ф. Тейлора [2, с.46].

Экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на людей на основе использования экономических законов и категорий. К ним относятся:

• Технико-экономический анализ и обследование;
• Планирование;
• Материальное стимулирование;
• Кредитование;
• Ценообразование;
• Налогообложение;
• Страхование;
• Участие в прибылях и капитале;
• Установление материальных санкций и дотаций;

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании этих методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании и пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов [2, с.46].

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика организации. Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [24, с.130].

Социально – психологические методы могут включать:

• Развитие социальной инфраструктуры предприятия;
• Социальные исследования;
• Соревнование;
• Гуманизацию труда;
• Моральное поощрение и порицание;
• Психологическое влияние;
• Убеждение;
• Преодоление и использование конфликтов [2, с.51].

Шапиро С.А. к вышеуказанным методам относил:

1. Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.
2. Личный пример руководителя для своих подчиненных.
3. Ориентирующие условия, то есть цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.
4. Участие работников в управлении организацией (в прибыли, убытках, акционерном капитале, а также участие представителей трудового коллектива на разных уровнях управления).
5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников – это предоставление работникам возможности социального общения.
6. Социальные нормы поведения и социальное стимулирование развития коллектива.
7. Моральные санкции и поощрения, то есть разумное сочетание положительных и негативных стимулов.
8. Социальная профилактика и социальная защита работников [24, с.131].

---

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону. Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны. Организация имеет свою структуру.

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности [4, с.30].

В теории управления выделяют несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная [2, с.62].

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Такая структура управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Недостаток – руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений. Такая структура нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижает ответственность за работу. Она часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределении функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Является в настоящее время основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако эта структура не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ [4, с.37].

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ. Матричная структура предусматривает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы, координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

---