Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

Административные расходы составили в 2015 году 34665 тыс. руб., что на 2494 тыс. руб. большее значение предыдущего года. Темп прироста за последний год составил 7,75%. По сравнению с показателем за 2013 год административные расходы увеличились на 5751 тыс. руб., за период с 2013 по 2015 гг. темп прироста административных расходов составил 19,89%. Удельный вес административных расходов в общей их сумме в 2015 году составил 18,62%.

Расходы на сбыт в 2015 году составили 37540 тыс. руб., что на 19211 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 104,81%. По сравнению с показателем за 2013 год расходы на сбыт увеличились на 22901 тыс. руб., темп прироста за этот период составил 156,44%. Удельный вес расходов на сбыт в расходах предприятия в 2015 году составил 20,16%. Увеличение данного вида затрат вызвано освоением новых рынков сбыта и поиском партнеров в Российской Федерации.

Другие операционные расходы в 2015 году составили 12312 тыс. руб., что на 2344 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 23,52%. По сравнению с показателем за 2013 год другие операционные затраты увеличились на 5282 тыс. руб. Удельный вес других операционных затрат в расходах предприятия в 2015 году составила 6,61%.

Общая сумма расходов в 2015 году составила 186174 тыс. руб., что на 44068 тыс. руб. большее значение 2014 года. Темп прироста за последний год составил 31,01%. По сравнению с показателем за 2013 год общая сумма расходов увеличилась на 59264 тыс. руб., темп прироста затрат на 2 года составил 46,70%.

Подавляющее большинство предприятий для оценки эффективности своей предпринимательской деятельности используют показатель рентабельности продажи. Вычислим данный показатель в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ рентабельности продажи Крымская опытная станция садоводства за 2013-2015 гг.

Показатели	Годы, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, ±
	2013	2014	2015	2015 от 2014 гг.	2015 от 2013 гг.
Валовая прибыль, тыс. руб.	42430	34706	123420	88714	80990
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	76013	81182	100129	18947	24116
Рентабельность продажи, %	55,82	42,75	123,26	80,51	67,44

По данным таблицы видно, что рентабельность продаж в 2013 году составляет 55,82%, в 2014 году рентабельность продажи составила 42,75%, в 2015 году показатель составил 123,26%. За исследуемый период произошло увеличение показателя на 67,44%.

---

2.2 Анализ деятельности службы управления персоналом

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями «Крымская опытная станция садоводства»

Основные виды деятельности	Функциональные подразделения
	1	2	3	4
Подбор и расстановка кадров	Р		С	С
Составление плана потребности в персонале	Р		П	П
Оформление приема, перевода, увольнения работников	Р		С	С
Изучение текучести кадров		У
Осуществление контроля	Р	У	У	У
Создание резервов кадров и его обучение			У	У
Ведение учета личных дел		У
Оформление документов для награждения		У
Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров			У	У
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	Р		У	У
Осуществление стиля и методов работы с персоналом	Р		У	У

Условные обозначения:

---

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений.

Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства, Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Далее необходимо произвести качественный анализ построенной матрицы посредством рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показатель соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом необходимо выделить работы, которые следует передать из одного подразделения в другие, где их выполнение наиболее оправдано. Так директор предприятия принимает решения по подбору и расстановке кадров. В сферу компетенции бухгалтерии введено осуществление основных функций бухгалтерского, финансового и налогового учета, делопроизводство и кадрового учета.

2.3 Методический подход к оценке эффективности организационной структуры предприятия «Крымская опытная станция садоводства»

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры. Организационная структура предприятия «Крымская опытная станция садоводства» показана на рисунке 2.1.

Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал.

---

Организационный потенциал – наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал – это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала: организационный климат; качество организационной структуры. Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий: взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления на предприятии Крымская опытная станция садоводства»

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

Структурный коэффициент централизации (К_ц):

К_ц=N_ц/N = 3/3 = 1 ,

где N_ц – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N – общее количество структурных подразделений одного уровня.

Количественный коэффициент централизации (К_кц):

К_кц = Ч_ц/Ч = 3/127 = 0,023

где Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч – общая численность работников, чел.

Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу = Чцу/Чу = 1/127 = 0,07

где Ч_цу – количество работников центрального управления, чел.;

Ч_у – общее количество работников управления, чел.

Коэффициент сложности управления оргструктуры (К_сл):

К_сл = Ч_д/Ч = 127/127 = 1  

Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления, персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

Согласно данным таблицы 2.6, организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции.

---

Таблица 2.6 – Анализ организационной структуры на предприятии «Крымская опытная станция садоводства»

Особенности	Преимущества	Недостатки
Достаточно мобильная структура, способствует установлению рациональных, не директивных связей	1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов 3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля 4. Эффективность за счет специализации деятельности 5. Централизованный контроль за стратегическим решениями 6. Дифференциация и делегирования полномочий	1. Усложняются взаимосвязи 2. Затрудняется координация 3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации 4. Содействие узкой специализации подразделений 5. Трудности координации 6. Ограниченная возможность для развития менеджеров 7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями 8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

– более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников предприятия;

– освобождение линейных руководителей «Крымской опытной станции садоводства» от решения чисто функциональных проблем;

– возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

– исключение дублирования управленческих функций;

– развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует, прежде всего, отнести следующее:

– замедленность технологического процесса принятия решений на рассматриваемом предприятии;

– склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

– снижение прямой ответственности за результаты решений;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду относительно невысокой численности персонала для подобного рода организации тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

---