Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ПАО «Ростелеком»).pdf

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон [8, с. 106].

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций [5, с. 120].

Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций [5, с. 122];

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией [8, с. 111];

3) глубиной анализа конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию [1, с. 225].

Исследование, проведенное в настоящей главе, позволяет сделать вывод о том, что конфликт в организации – это, прежде всего, столкновение противоположных позиций, взглядов, мнений, интересов, целей, установок. Управление конфликтной ситуацией требует от руководителя выработки действенной стратегии, наиболее полно отвечающей целям и возможностям организации на текущем этапе ее развития. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов.

2. Анализ системы управления конфликтами ПАО «Ростелеком»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком»

Публичное акционерное общество «Ростелеком», выступившее в качестве объекта настоящего исследования, является крупнейшей российской компанией, оказывающей телекоммуникационные услуги, интегрированным провайдером. Цифровые услуги и решения, входящие в структуру уникального торгового предложения ПАО «Ростелеком», присутствуют во всех сферах жизнедеятельности государства – как на коммерческой арене, так и в миллионах домохозяйств. Немаловажной характеристикой деятельности ПАО «Ростелеком» является реализация им государственных цифровых проектов, таких, как разработка биометрической системы, цифровизация процедур выборов и др.

«Ростелеком» включает семь макрорегиональных филиалов (МРФ): «Центр», «Северо-Запад», «Волга», «Юг», «Урал», «Сибирь» и «Дальний Восток», а также дочерние зависимые общества (ДЗО), оказывающие услуги на всей территории России.

Миссия компании – «дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса» [14].

Стратегия устойчивого развития ПАО Ростелеком» в настоящее время включает в себя четыре ключевых направления, представленных в Приложении 1. Как видно из структуры поставленных целей, компания ориентирована на укрепление своего статуса инновационного провайдера. Так, в 2019 году «Ростелеком» продолжил реализацию стратегии, принятой в 2018 году. Действующая стратегия 2018-2022 гг. направлена на трансформацию «Ростелеком» из оператора телекоммуникационных услуг в цифрового партнера для населения, бизнеса и государства. Реализуемая стратегия доказала свою эффективность в условиях взрывного развития рынка цифровых сервисов и стагнации сектора традиционных телеком-услуг, позволив «Ростелекому» расширить клиентскую базу, повысить уровень лояльности и продемонстрировать стабильно растущие финансовые показатели.

Компания в долгосрочной перспективе планирует развивать свое технологическое лидерство за счет улучшения качества сетевой инфраструктуры и ИТ-систем. При этом, стратегическими являются следующие задачи [17, с. 19]:

• расширение магистральной сети для обеспечения готовности к доставке тяжелого контента и для соответствия новым требованиям к скорости;
• оптимизация сети доступа для повышения качества и снижения аварийности в рамках подключения «умных» устройств, интернета вещей, услуг «Умный дом» и «Умный город»;
• развитие сервисной платформы для упрощения разработки и настройки продуктовых предложений;
• переход на целевую ИТ-архитектуру для повышения контроля запуска продуктов и маркетинговых активностей;
• трансформация ИТ-ландшафта для автоматизации процессов продаж, подключения, обслуживания и технической поддержки.

Следует отметить, что компания «Ростелеком» в настоящее время является лидером в сфере оказания таких телекоммуникационных услуг, как платное телевидение и предоставление высокоскоростного (широкополосного) доступа в Интернет [15]. Так, количество абонентов, пользующихся услугой высокоскоростного доступа в Интернет, по итогам 2019 г. превысило 13,4 млн. человек, платного телевидения – 10,7 млн. человек [16].

Ключевыми достижениями компании по итогам I полугодия 2020 г. стали следующие [19, с. 3]:

• рост выручки на 13% в сравнении с предыдущим периодом;
• рост выручки от мобильного бизнеса на 16% в сравнении с предыдущим периодом;
• рост выручки от цифровых сервисов на 68% в сравнении с предыдущим периодом;
• рост операционного дохода (OIBDA) на 15% в сравнении с предыдущим периодом.

Как видно, предоставление услуг в сфере разработки цифровых сервисов является в настоящее время одной из стратегически важных составляющих ведения коммерческой деятельности ПАО «Ростелеком».

Выручка компании «Ростелеком» по итогам I полугодия 2020 г. достигла уровня 248,9 млрд руб., чистая прибыль – 15,4 млрд руб. (рисунок 2).

Рисунок 2 – Динамика чистой прибыли ПАО «Ростелеком»

за 2019-2020 гг.

Источник: [19, с. 14]

Как видно из рисунка 2, чистая прибыль ПАО «Ростелеком» по итогам 1 полугодия 2020 г. показала рост в 31,9% в сравнении с аналогичным периодом 2019 г.; данная величина является приемлемой для компании на текущем этапе ее развития.

На рисунке 3 представлена сравнительная динамика выручки ПАО «Ростелеком» за 2019-2020 гг.^[1]

Рисунок 3 – Сравнительная динамика выручки по сегментам

за 2019-2020 гг., млрд. руб.

Источник: [19, с. 5]

Как видно из рисунка 3, сегмент взаимодействия с коммерческими и государственными структурами по итогам 1 полугодия 2020 г. стал наиболее доходным для компании в сравнении с аналогичным периодом 2019 г.

В отчетах о развитии ПАО «Ростелеком» приводит следующие прогнозные показатели 2020 г. [19, с. 17]:

• рост выручки не менее, чем на 5% в сравнении с 2019 г.;
• рост операционного дохода (OIBDA) не менее, чем на 5% в сравнении с 2019 г.

Как видно, ПАО «Ростелеком» придерживается достаточно оптимистического прогноза касательно собственного развития.

Стабильность финансового положения компании «Ростелеком» подтверждается местами, занимаемыми ею в кредитных рейтингах авторитетных агентств [15]:

• по версии агентства «Fitch Ratings», кредитный рейтинг компании «Ростелеком» соответствует уровню «BBB-»;
• по версии агентства «Standard & Poor’s», кредитный рейтинг компании «Ростелеком» соответствует уровню «BB+»;
• по версии агентства «АКРА», кредитный рейтинг компании «Ростелеком» соответствует уровню «AA (RU)».

Помимо прочего, компания ставит своей целью обеспечение эффективного управления человеческим капиталом. Сотрудник находится в центре развития бизнеса ПАО «Ростелеком», являясь ключевым ресурсом и одной из движущих сил цифровой трансформации.

Стратегическими задачами в сфере управления персоналом являются следующие [17, с. 19]:

• помощь сотруднику в максимальном раскрытии своего потенциала;
• повышение эффективности работы сотрудника;
• преобразование сотрудника в драйвер изменений компании с сохранением его вовлеченности.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что компания «Ростелеком» является в настоящее время устойчиво развивающимся хозяйствующим субъектом, ориентированным в своей коммерческой деятельности не только на предоставление телекоммуникационных услуг, но и на создание комплексных экосистем, каждая из которых будет отвечать всем требованиям потребителей в каждом сегменте рынка. В основе ведения бизнеса ПАО «Ростелеком» лежит комплексный, всеобъемлющий подход к повышению эффективности функционирования; ввиду этого, не вызывает сомнения тот факт, что организация управления персоналом, ориентированная на нивелирование риска возникновения конфликтной ситуации, является одной из ключевых составляющих обеспечения таковой эффективности.

2.2. Оценка достоинств и недостатков существующей системы управления конфликтами

Согласно Этическому кодексу ПАО «Ростелеком», под конфликтом интересов следует понимать такую ситуацию, в рамках которой прямая либо косвенная заинтересованность лица в каком-либо решении может повлиять на объективность и беспристрастность исполнения им своих профессиональных обязанностей и реализации полномочий [20, с. 5]. Конфликт интересов может возникать в рамках взаимоотношений сотрудников, а также при взаимодействии с хозяйствующими субъектами и государственными структурами [20, с. 7]

Предполагается, что работники компании обязаны противостоять любым факторам, которые способны оказать негативное влияние на беспристрастность при исполнении служебных обязанностей, а также на качество их исполнения. Кроме того, сотрудники не должны допускать личной заинтересованности в деятельности партнеров компании.

ПАО «Ростелеком» следует принципам прозрачности, открытости, честности и добросовестности во всех направлениях своей деятельности. В компании действуют внутренние правила и этические нормы, а также система корпоративных документов, которые обеспечивают соблюдение стандартов ответственной деловой практики и требований российского законодательства. Таким образом, компания ориентирована на оптимизацию взаимоотношений со своими стейкхолдерами.

Предотвращению конфликтов способствует реализация следующих направлений:

• повышение корпоративной культуры по вопросам противодействия коррупции, предотвращения хищений;
• обеспечение соблюдения этических норм;
• обеспечение работы «Линии доверия» и антикоррупционного портала компании.

Процедуры противодействия конфликтам в ПАО «Ростелеком» регулируются специализированными документами:

• Антикоррупционная политика (разработана в 2014 году, обновлена в 2019 году);
• Этический кодекс [20];
• Кодекс корпоративного поведения сотрудников;
• Кодекс деловой этики поставщика;
• Положение по управлению конфликтом интересов.

Кроме того, соответствующие процедуры закреплены в регламентах бизнес-процессов компании.

Основными направлениями по противодействию конфликтам интересов в 2019 году были:

• обучение сотрудников;
• работа каналов обратной связи;
• взаимодействие с дочерними обществами;
• прохождение Общественного подтверждения выполнения требований Антикоррупционной хартии российского бизнеса.

ПАО «Ростелеком» проводит регулярные тренинги для персонала. Все новые сотрудники компании проходят обязательный вводный онлайн-курс по основным принципам этического кодекса (продолжительностью 45 мин.). В конце 2019 года компания переформатировала данный курс, применив интерактивную форму обучения; в настоящее время в курсе используются видеоситуации, в которых сотрудники вместе с главным героем ролика принимают решения, основываясь на этических принципах компании. Каждое ДЗО группы выстраивает процессы по обучению в рамках своих возможностей и ресурсов.

Cотрудники ПАО «Ростелеком» на коррупциоемких должностях (11 % от общего количества персонала) один раз в два года проходят углубленный курс по профилактике и противодействию коррупции.