Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ПАО «Ростелеком»).pdf

Внутриличностные конфликты в организации могут возникать вследствие предъявления работнику противоречивых требований; расхождения трудовых обязанностей и личных потребностей и ценностей; рабочей перегрузки или недогрузки [10, с. 74].

Выделяют три типа внутриличностного конфликта:

1. конфликт при необходимости выбора между двумя одинаково значимыми альтернативами;
2. конфликт между необходимостью выбора действия, имеющего одновременно и положительные, и отрицательные последствия;
3. конфликт при необходимости выбора между двумя одинаково непривлекательными альтернативами [7, с. 101].

Конфликты между личностью и группой возникают в результате непринятия личностью установленных в группе правил и норм или же неприятия самой группой какой-либо личности в силу отсутствия у последней значимых, по мнению группы, качеств. Это характерно для горизонтальных форм отношений [8, с. 112]. Вертикальным проявлением конфликта между личностью и группой является конфликт между руководителем и подчиненной ему группой (коллективом).

Межгрупповой конфликт возникает между различными структурными подразделениями. Выделяют следующие основные механизмы возникновения межгрупповых конфликтов: межгрупповая враждебность, объективный конфликт интересов, внутригрупповой фаворитизм (конформизм, приспособленчество к групповым интересам) [6, с. 102].

В зависимости от природы конфликта выделяют организационные, производственные, трудовые, инновационные, корпоративные конфликты в организации [7, с. 112]. Рассмотрим перечисленные типы более подробно.

Организационные конфликты – разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе» [8, с. 42]. Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями [2, с. 202].

Таким образом, организационные конфликты являются разновидностью конфликтов в организации, возникающих вследствие несовпадения формальных организационных начал (целостных и структурных свойств организации) и реального поведения коллектива. В качестве причин организационных конфликтов выделяют: несовершенство нормативных правил, регламентирующих деятельность сотрудников организации; противоречия в целях и интересах у работников и групп; субъектные особенности членов организации (организационно-управленческие недостатки руководителя, нарушение норм как руководителем, так и сотрудниками, психологическая несовместимость).

Производственные конфликты – конфликты, возникающие в организации по поводу противоречий в производственных отношениях трудового коллектива (например, конфликт между работниками различной квалификации и возраста; конфликт между руководителем и подчиненным; конфликт между сотрудниками одного и того же отдела, конкурирующими за ту или иную должность) [1, с. 112]

Тренев Н.Н. отмечает, что типичные производственные конфликты связаны с человеческими ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, издержками, техническими решениями и компромиссами, приоритетами, административно-управленческими процедурами, расписаниями, ответственностью, личными взаимоотношениями [12, с. 44].

Трудовые конфликты в организации – противоречия, возникающие между участниками производства в процессе их взаимодействия по поводу организации труда, его условий, занятости в нем [7, с. 103].

Как правило, исследователи разграничивают понятие «трудовой спор» и «трудовой конфликт». В обоих случаях имеет место конфликтное взаимодействие субъектов социально-трудовых отношений, основанное на различии экономических интересов, однако, в первом случае это взаимодействие имеет характер торга, в ходе которого ни одна из сторон взаимодействия не ставит перед собой задачу уничтожения соперника, нанесения ему ущерба. В трудовой конфликт данное взаимодействие субъектов перетекает только в том случае, если происходит нарушение права (действительное или мнимое) или ущемление одного из субъектов другой стороной.

Таким образом, трудовые конфликты – столкновение интересов, мнений, оценок индивидов, групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации и оплаты).

Важно отметить, что трудовые конфликты более институционализированы в том смысле, что имеются определенные примирительные процедуры, предусмотренные законодательством (Трудовым кодексом РФ) и внутренними нормативными документами организации.

Инновационные конфликты. Процесс сопротивления изменениям или же их поддержки охватывает не только реакции отдельных сотрудников организации по их поводу, но и охватывает отношения (позиции) всех организационных структур и организации в целом. Следовательно, инновационные конфликты – это конфликты, возникающие в организации вследствие сопротивления организационных структур (индивидов и групп) введению инноваций (нововведений) или другим изменениям, в том числе и конфликты между сторонниками и противниками подобных новшеств.

Корпоративные конфликты как разновидность конфликтов в организации появились с момента возникновения в России частных корпораций (1990-е гг.). Изначальное несовершенство законодательной базы и криминогенный характер экономики 90-х годов стал фактором широкого распространения в корпорациях именно конфликтной формы взаимодействия [1, с. 62].

Дальнейшее совершенствование корпоративного права и снижение роли криминальных методов ведения бизнеса привело к уменьшению конфликтогенного потенциала корпораций [9, с. 108]. Однако, несмотря на это, корпоративные конфликты и сегодня играют важную роль в эффективном функционировании компаний. Корпоративный конфликт определяют как открытое противостояние, в которое вовлечены две и более сторон из числа акционеров, менеджеров, членов совета директоров.

Основными причинами корпоративных конфликтов являются разногласия: относительно стратегии развития компании; относительно проводимых сделок; по поводу состава совета директоров и менеджмента компании; относительно как системы, так и отдельных элементов корпоративного управления компании [11, с. 154].

Таким образом, определение верного типа конфликта имеет значение для руководства компании, поскольку только в этом случае достигается наибольшая эффективность в разработке и внедрении модели управления конфликтом.

1.3. Подходы к управлению поведением в конфликтных ситуациях

Конфликт требует от каждого человека умения выбрать определенный стиль поведения для эффективного решения проблемы, учитывая свой стиль, стиль других людей, вовлеченных в конфликт, а также природу самого конфликта. Необходимо ориентироваться в выборе стиля и его наиболее эффективном использовании.

Выделяют пять основных способов регулирования конфликта, связанных с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон:

1. Соперничество, соревнование, конкуренция – как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; это открытая «борьба» за свои интересы. Данная стратегия используется тогда, когда человек обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом [8, с. 220].

2. Сотрудничество – это поиск решения, удовлетворяющего интересы двух сторон; в результате сотрудничества участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

3. Компромисс – это урегулирование разногласий через взаимные уступки. Такая стратегия эффективна тогда, когда обе стороны желают одного и того же, но точно знают, что одновременно их желания невыполнимы (например, желание занять одну и ту же должность) [11, с. 165].

4. Избегание, уклонение – это стремление выйти из конфликта, не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своего; характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Приспособление представляет собой тенденцию к сглаживанию противоречий, поступаясь своими интересами; принесение в жертву собственных интересов [2, с. 204].

Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [1, с. 47].

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать: псевдоконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; игнорирование существующего конфликта [12, с. 24].

Исследование конфликта и поиск его причин – следующая стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению [11, с. 132];

2) выяснение интересов и целей участников, их позиций. Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта [7, с. 201];

4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий.

При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера [10, с. 74];

2) попытка согласовать непримиримые интересы – это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях [9, с. 108];

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона – профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2. Партнерский тип разрешения конфликта – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Для того, чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении [6, с. 154];
• восприятие аргументов противной стороны;
• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выработка взаимоприемлемых альтернатив;
• стремление совместить личностный и организационный факторы;
• восприятие как нормальный фактор деятельности.