Файл: Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО «СКБ – Банк»).pdf

Для характеристики и движения рабочей силы в таблице 7 рассчитаем и проанализируем динамику коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициента оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров и коэффициент замещения кадров.

Таблица 7

Расчет коэффициентов движения рабочей силы
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

Из данных таблицы 7 видно, что коэффициент оборота по приему работников в ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани в течение 2016-2018 гг. сократился. Если в 2016 году коэффициент составил 28,5%, то в 2018 г. он был равен 2,9%, что на 18,4% меньше, чем в 2017 г.

2.3. Выявление наиболее значимых факторов и резервов, влияющих на эффективное использование трудовых ресурсов
в ПАО «СКБ – Банке» г. Астрахани

Анализ и оценку факторов, влияющих на эффективность труда рабочих начнем с основного фактора – управления персоналом.

Глобальная цель системы управления персоналом О ПАО «СКБ – Банке» состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает организация работы каждого сотрудника так, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению стратегических целей предприятия, а также стимулировал эффективную деятельность других сотрудников.

В ПАО «СКБ – Банке» формируется три уровня управления человеческими ресурсами, в связи с чем, работники Банка подразделяются на 3 уровня: 1) руководители; 2) специалисты; 3) служащие.

Деятельность каждого структурного подразделения в ПАО «СКБ – Банке» г. Астрахани регулируется соответствующим положением, утверждаемым уполномоченным органом Банка в зависимости от его подотчетности. Учет положений, а также получение, хранение, передача персональных данных работников, ведение информации о должностях и работниках Банка осуществляется Подразделением HR.

Деятельность каждого работника ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани регулируется соответствующей должностной инструкцией, утвержденной в установленном порядке. Каждой единице в штатном расписании Банка должны быть определены соответствующие квалификационные требования.

Политика по приему на работу должна соответствовать целям подбора наилучших кандидатов, соответствующих предъявляемым квалификационным требованиям, для работы на условиях, приемлемых для Банка и работника.

Прием на работу состоит из пяти этапов:

1. Определение потребности и объявление о вакансии;

2) Первичный отбор на основе резюме кандидатов;

3) Тестирование;

4) Собеседование;

5) Заключение трудового договора.

Решения о принятии на работу принимаются в соответствии с законодательством РФ с учетом:

1) резюме кандидата, содержащего сведения о его/ее опыте работы, образовании, квалификациях;

2) рекомендаций с предыдущих мест работы и/или учебы;

3) результатов тестирования;

4) результатов собеседований.

Также могут использоваться другие, не запрещенные законодательством источники информации о потенциальных кандидатах.

В целях адаптации вновь принятого работника, являющегося молодым специалистом, в коллективе Банка и в целях его ознакомления с основными аспектами работы в Банке, а также с внутренними актами, регулирующими деятельность соответствующего структурного подразделения Банка, одновременно назначается Наставник на срок, определенный в приказе Председателя Правления Банка о приеме на работу. Подразделение HR обеспечивает ознакомление работника с основными нормативными актами, регулирующими деятельность Банка и работника.

Для того чтобы понять, какие факторы, влияющие на эффективность труда рабочих ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани нуждаются в совершенствовании и влияют на удовлетворенность или неудовлетворенность трудом в большей степени, нужно выяснить насколько сотрудники удовлетворены этими факторами.

Среди сотрудников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани был проведен опрос, чтобы определить степень удовлетворенности трудом. В опросе участвовали 150 человек. Вопрос о должности специально не был включен в анкету, потому что сотрудники посчитали. Что в этом случае опрос не будет анонимный. Тем не менее, анкеты рядовых сотрудником и руководства потом отдельно помечались исследователем. Анкета представлена в Приложении 2.

Результаты ответов на вопрос о ценностных ориентациях, сформировавшиеся у персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Ценностные ориентации персонала
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани, при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству.

Приказы руководства не обсуждаются. Эта часть людей, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться.

Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность. 20% верят в успех организации, а 24% отожествляют себя с организацией. Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Далее определим положительные мотивации сотрудников. Для этого проанализируем ответы на вопрос - Какой факторы для вас наиболее значим?

Рис. 4. Результаты ответов на вопрос: «Какой фактор для вас наиболее значим?», %

Для более чем четверти опрошенных, важным оказался размер денежного вознаграждения, пятая часть опрошенных выделила условия труда и его нормирование. На третьем месте возможность карьерного и личностного роста. Общественная значимость труда оказалась наименее важной, ее выделило чуть больше 10% опрошенных. Рассмотрим готовность респондентов к еще одному фактору, который влияет на эффективность труда – повышение квалификации персонала. Результаты ответов респондентов на данный вопрос представим на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты ответов на вопрос: «Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?»

Результаты ответов на данный вопрос помогли выявить, что для 79% опрошенных данный фактор достаточно значим. Можно сделать вывод, что стимулирование образования персонала позволит удовлетворить их потребность в саморазвитии и карьерном росте, что непосредственным образом будет влиять на эффективность их труда.

Факторы возможность карьерного роста и хорошие взаимоотношения с коллегами также высоко ценятся персоналом ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани.

Система мотивации трудовых ресурсов обязательно должна включать в себя мероприятия по построению карьеры работников и управлению конфликтами. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности сотрудников не только новой должностью и качеством проводимого обучения, но и системой материального стимулирования в связи со сменой функционала.

Рис. 6. Результаты ответа на вопрос «Содержание выполняемой работы», %

Так согласно рисунку 6, на вопрос «Содержание выполняемой работы» 45% респондентов находят свою работу интересной и разнообразной, 45% респондентов считают, что выполняемая ими работа не способствует самовыражению и 10% затруднились ответить на данный вопрос.

В связи с этим необходимо внедрение новых программ и способов обучения персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани, которые способствовали бы не только освоению нового функционала, но и проводились бы в комфортной атмосфере, доступном формате и удобном для сотрудников времени.

Рассмотрим насколько важны факторы организационного воздействия ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани.

Таблица 8

Оценка факторов организационного воздействия на
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани на трудовые ресурсы

Как видно из таблицы 8, составляющие факторов организационного воздействия воспринимаются сотрудниками неоднозначно. Гораздо более важными кажутся составляющие, имеющие конкретную материальную ценности и несущие ощутимые выгоды для каждого сотрудника ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани. Чем абстрактнее составляющая, тем менее важной она кажется опрошенным. Это говорит о том, что, несмотря на общий высокий уровень организационного воздействия работникам есть куда развиваться. Наибольший положительный эффект оказывает материальное и моральное стимулирование. При этом на значительную часть сотрудников моральное стимулирование и экономические нововведения в компании не оказывают влияния.

На основании всего выше изложенного можно сделать вывод, что эффективная система мотивации позволяет постоянно увеличивать производительность труда, искореняя при этом конфликты на почве несправедливости вознаграждений за труд, что способствует созданию благоприятной атмосферы. Сопоставляя результаты проведенного исследования и экономические оценки деятельности банка, можно отметить, что стратегия развития требует бережного отношения к кадрам и выстраивания системы карьерного роста. Действующая же кадровая политика приводит к текучке кадров и снижению мотивации персонала. Опрос показал слабость низшего управленческого звена и неэффективность системы поощрений.

3. Разработка мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов ПАО «СКБ –Банк» г. Астрахани

3.1. Выявление факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов ПАО «СКБ –Банк» г. Астрахани

Методика оценки эффективности использования трудовых ресурсов ПАО «СКБ–Банк» г. Астрахани должна учитывать все основные факторы влияния: внешние факторы, соответствие стратегии развития банка, финансовым и кадровым возможностям, уровень удовлетворенности персонала и клиентов.