Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация сотрудников в системе управления персоналом).pdf

ПРИЛОЖЕНИЕ

Материальные неденежные стимулы

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Мотивация в рамках современного подхода к управлению — менеджмента систем

1) Мотивация на процесс (стартовая мотивация)

При мотивации такого рода необходимо учи­тывать следующие аспекты.

1. Операции (шаги) по улучшениям. К операци­ям по улучшению относятся:

1) фиксация нежелательного события (проблемы);

2) принятие ответственности за организацию решения задачи по улучшению, связанной с устранением в будущем подобных событий;

3) участие в заседании кросс-группы;

4) работа по исполнению плана-графика под­готовки к запуску программы улучшения;

5) мониторинг результатов после запуска про­граммы улучшений (сбор данных до и после запу­ска программы улучшений);

6) заключение о приемлемости / неприемле­мости программы улучшений (в случае приемле­мости перевод программы улучшений в постоян­но действующий режим).

2. Вознаграждение получает сотрудник, непосредственно участвующий в операции по улучшению:

- автор улучшения — сотрудник, зафиксиро­вавший проблему;

- владелец задачи — сотрудник, принявший ответственность за организацию решения задачи по улучшению;

- участники кросс-группы — сотрудники, принявшие участие в кросс-группе, организован­ной владельцем;

- исполнители — сотрудники, принявшие к исполнению и исполнившие какой-либо пункт плана-графика подготовки к запуску программы улучшения, а также проводящие измерение до и после запуска данной программы.

3. Размер вознаграждения. Размер вознаграж­дения строится исходя из второго и третьего принципов. Ниже представлен достаточно хоро­ший пример их воплощения.

Вознаграждение за улучшения устанавливает­ся в условных часах. Цена условного часа равна усредненному по всем сотрудникам компании вознаграждению за один час работы, умноженно­му на коэффициент внеурочности — 1,5 («отраже­ние внеурочности»).

Количество условных часов зависит от опера­ции по улучшению и начисляется конкретному субъекту:

- за фиксацию нежелательного события (про­блемы) — автору проблемы в размере двух ус­ловных часов;

- за участие в кросс-группе — участнику засе­дания кросс-группы в размере одного условного часа;

- за исполнение пункта плана-графика подго­товки программы к запуску или проведению из­мерений — исполнителю по фактически затра­ченному времени на проведение соответствую­щей работы;

- за организацию и проведение кросс-групп и контроль проведения работ по подготовке про­граммы улучшений к запуску (вознаграждения до запуска программы улучшений) — владельцу за­дачи в размере пяти условных часов;

- за организацию и проведение работ после запуска программы улучшений (сбор данных и принятие решения о приемлемости / неприемле­мости программы улучшений и (в случае прием­лемости) перевод программы улучшений в по­стоянно действующий режим (вознаграждение после перевода программы в постоянный ре­жим)) — владельцу задачи в размере пяти услов­ных часов.

4. Выплата вознаграждения. Выплата произво­дится один раз в квартал на основании внесен­ных в систему автоматизированного учета опера­ций по улучшениям.

Кроме того, вводится ограничение начисления не более 60 условных часов в квартал. Это связа­но с принципом выделения часа в день на улуч­шения. Большие затраты времени не поощряют­ся, т.к. нарушают баланс текущей работы и работ по улучшениям.

Мотивация к процессу не гарантирует того, что преобразования будут развиваться. Сами они не являются достаточ­ным мотивом. Мотивация к процессу заключается в том, чтобы придать словам руководителя значи­мость и вызвать готовность работать на пути соз­дания нового подхода к управлению, в том числе научиться работать над улучшениями в действии. По истечении года, когда, с одной стороны, по­являются завершенные и успешные программы улучшений, а с другой — многие могут «зависнуть», наступает черед смены мотивации к процессу на мотивацию к результату, смысл которой в поощре­нии за решение проблемы.

2) Мотивация на результат

Необходимо учитывать данные принципы мо­тивации на результат:

1. Оплачиваются только завершенные работы по улучшению, а именно ликвидация либо значи­мое уменьшение проблемы (или использование возможности), прохождение всех этапов цепочки операций по улучшению. Этот принцип отражает требование доводить до завершения решение за­дач по улучшению.

2. Вознаграждение зависит от значимости ре­шенной проблемы (или использованной возмож­ности). Вводится система весов: обычная пробле­ма (или возможность) — 1 балл, значимая про­блема (или возможность) — 2 балла, крупная проблема (или возможность) — 4 балла. Данный принцип основывается на отдаче предпочтения работе над значимыми и, в еще большей степени, крупными проблемами (или возможностями), од­нако не индивидуализирует вознаграждение по каждой проблеме, в том числе по критерию «дан­ное улучшение делает / не делает вклад в эконо­мический результат». Это позволяет уйти от про­блемы наказания невиновных, ибо работа прове­дена качественно, а невозможность оценить ее экономический эффект не дает основания не счи­тать ее ценной.

3. Суммарный бонусный фонд ограничен эко­номическим эффектом, поддающимся расчету.

К последнему относятся прямое сокращение из­держек или рост доходов, а также высвобождение времени сотрудников благодаря проведенным улучшениям. Этот принцип снимает проблему воз­награждения «непричастных», очевидно имевшую место в сложившейся ситуации при изменении внешней конъюнктуры. Конечно, его нельзя счи­тать полностью справедливым, поскольку влия­ние улучшений на лояльность клиентов и сотруд­ников, изменение климата в положительную сто­рону не могло быть оценено, хотя, безусловно, имело место. Тем не менее здравый смысл в таком принципе очевиден.

4. Мотивируются как руководители, так и ря­довые сотрудники. Для этого бонусный фонд может раз­бит на три части: для вознаграждения топ-менед­жеров, менеджеров среднего звена, а также ли­нейных менеджеров (низшего звена) и рядовых сотрудников. Четвертый принцип поддерживает мотивацию всех без исключения сотрудников к улучшениям.

5. Руководители и рядовые сотрудники моти­вируются по-разному. Линейных менеджеров и рядовых сотрудников мотивируют к процессу, но вознаграждают только за завершенные работы по улучшению (результат). Менеджмент мотиви­руется к выращиванию «дерева подчиненности», т.е. к работе по улучшению, проводимой их под­чиненными. Этот и последующий принципы чрезвычайно важны. Они позволяют преодолеть проблему невозможности поставить вопрос ре­бром, о которой говорилось ранее. Система сама воздает должное менеджерам, востребованным в новом подходе к управлению, и дает знать дру­гим о том, что просто быть «пассажиром» в ко­манде менеджеров не получится. Это также мо­жет восприниматься топ-менеджерами, не став­шими наставниками, как предупредительный «звонок» о неполном соответствии служебным обязанностям.

6. Вводится квалификационная категория топ- менеджмента — наставник. Это означает, что ме­неджер не только сам обладает умением решать проблемы, но и способен помогать подчиненно­му качественно организовывать и проводить кросс-группу, управлять процессом решения за­дачи по улучшению. Топ-менеджер не может быть вознагражден, если не обладает квалификацией наставника.

7. Принятая система должна продолжить свое действие в следующем календарном году. Данный принцип открывает возможность более медли­тельным менеджерам «вскочить на подножку ухо­дящего поезда» нового подхода к управлению.

3) Мотивация карьерой

В этой части внимание будет уделено мотивации при решении крупных задач по улучшению (развитию) компа­нии. Крупная задача (проект) подразумевает:

- проведение предпроектной работы, целью которой является представление к защите про­екта;

- необходимость в ресурсах, в том числе де­нежных, после утверждения проекта;

- длительное время и целый ряд этапов ра­бот по реализации проекта, в том числе инвести­ционный этап, когда текущие вложения превосхо­дят получаемые доходы.

Разработка бизнес-плана проекта — необхо­димое условие решения крупной задачи.

Естественно, базовые правила и принципы, достаточные для эффективной работы с обычны­ми (некрупными) задачами по улучшению, моди­фицируются для решения крупных задач.

Проект — хороший инструмент реализации крупных задач по улучшению, т.е. осуществления серьезных улучшений в компании. 2. Принятые принципы работы над проектами: организация работы, мотивация, финансирова­ние и т.д. — можно считать приемлемыми. В отличие от построе­ния обычной карьеры, когда для замещения более высокой должности требуется ждать ее освобож­дения (по разным причинам), проект предоставля­ет такую возможность. Достигнув текущей окупае­мости, проект создает направление деятельности, приносящее компании прибыль, а в структуре ор­ганизации появляется новое подразделение, чис­ленно растущее по мере роста бизнеса Первые примеры успешной реализации про­ектов создают предпосылки появления бескон­фликтной системы личностного роста сотрудни­ков. Данный вид мотивации без натяжек может быть назван мотивацией карьерой и является очень привлекательной стороной для амбициоз­ных и способных сотрудников.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Структура управления ООО «ВАЙТ»

Составлено по данным: структура управления ООО «ВАЙТ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура неспециализированного магазина ООО «ВАЙТ»

Составлено по данным предприятия

1. Колесникова А.Н. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала на предприятии / Экономика и социум. 2019. № 11 (66). С. 314-317. ↑

2. Вагапова Ю.Р. Мотивация и стимулирование персонала / Вестник науки. 2020. Т. 3. № 1 (22). С. 103-105. ↑

3. Боковня, А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) : монография / А.Е. Боковня. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 144 с. ↑

4. Паруна М.В. К вопросу о подходах к мотивации персонала в организации / Трибуна ученого. 2020. № 1. С. 107-111. ↑

5. Рахматуллин Р.Р., Сарычева В.А. Мотивация и стимулирование персонала в управлении современным предприятием: методы, подходы, способы повышения эффективности труда / Экономика и предпринимательство. 2019. № 9 (110). С. 1093-1099. ↑

6. Сорокина А.А., Мельничук А.В. Стимулирование и мотивация персонала по гендерному признаку / Modern Science. 2020. № 1-3. С. 247-250. ↑

7. Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑

8. Тихонова М.А., Фёдорова Ю.Е. Совершенствование системы мотивации персонала / Студенческий вестник. 2020. № 3-3 (101). С. 36-39. ↑

9. Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑

10. Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑

11. Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑

12. Гуськова Н.Д., Ерастова А.В. Оценка и направление развития системы мотивации персонала современной организации / Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2019. № 4 (24). С. 41-48. ↑