Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация сотрудников в системе управления персоналом).pdf

1.2. Модели мотивации персонала в организации

Существует множество различных моделей мотивации. Проведем анализ основных моделей мотивации и выявим закономерности их применения.

Рассмотрим первоначально содержательные теории мотивации, которые концентрируются на изучении признаков, побуждающих человека к действию.

1. Пирамида потребностей Маслоу.

В 1940-е годы психолог А. Маслоу был одним из первых исследователей, который считал, что человек, осуществляя экономическую деятельность, находится в состоянии определенной активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения. Он дифференцировал человеческие потребности на 5 групп в последовательности со­циального развития личности, при этом в основании иерархической структуры лежат физиологические потребности, а в вершине - потребность в самовыражении.

Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на 5 основных категорий:

- физиологические - в еде, воде, убежище, отдыхе;

- потребности в безопасности - в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды;

- социальные - в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке;

- в уважении - в самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании;

- в самовыражении - в реализации потенциала, личном росте. ^[9]

Закономерности модели потребностей А.Маслоу: вначале необходимо удовлетворить потребности низших уровней, и только потом возможно удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Методика применения модели потребностей А.Маслоу следующая: необходимо очень тщательно контролировать работников и стараться выявлять их активные потребности; нужно разрабатывать ситуации, во время которых работник удовлетворяет свои потребности, таким образом содействуя достижению целей организации.

Недостатки модели потребностей А.Маслоу следующие. Чтобы более высокий уровень потребностей начал воздействовать на изменение поведения человека, необязательно абсолютное удовлетворение потребностей низшего уровня. В иерархии абсолютно не учитываются индивидуальные особенности людей. В модели не принимается во внимание процесс воспроизводства потребностей с течением времени. Если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает свое мотивационное воздействие.

2. Модель МакКлеланда

В теории Д. МакКлелланда основной упор делается на высшие потребности: власть, успех и причастность. Потребность во власти - это желание воздействовать на других; потребность в успехе связана с доведением работы до успешного конца; потребность в причастности представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели МакКлеланда: люди с высокой потребностью во власти подходят для руководящих постов, у них есть организаторские способности; люди с высокой потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, персональной ответственности, инициативе, определенному поощрению; люди с высокой потребностью в причастности очень быстро могут налаживать доброжелательные отношения в коллективе, благополучно разрешают различные разногласия и конфликты.

Недостатки модели МакКлеланда в том, что в ней недостаточно учтены личные потребности каждого работника и уровень их активности. Также модель не способна выявить механизм удовлетворения потребностей низшего уровня.

3. Двухфакторная модель Герцберга.

Фредериком Герцберг выделил факторы, удерживающие людей на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Закономерности модели: дефицит некоторых гигиенических факторов может привести к отрицательному отношению к работе, в то же время у них нет мотивирующего направления; мотивационные факторы при небольшой мотивации не могут стать причиной неудовлетворенности.

Методика применения модели: необходимо создать наличие в организации одновременно двух групп факторов; нужно составлять список факторов для того, чтобы сотрудники самостоятельно определяли свои предпочтения, а также мотивировать их труд соответственно полученным результатам.^[10]

Основные недостатки модели: субъективность, сложность применения, вероятностный характер.

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации, которые связывают поведение с восприятием и ожиданиями.

1. Модель Врума.

В соответствии с теорией ожиданий В.Врума, людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату.

В теории выделяют три основных момента мотивации человека:

- ожидание

- содействие

- валентность

Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трех ожиданий:

- затраты труда приведут к достижению результата (3 -> Р);

- результат приведет к получению вознаграждения (Р -> В);

- вознаграждение окажется ценным (V (валентность) — удовлетворенность вознаграждением).

Степень мотивации труда (М) может быть рассчитана по формуле: M = (3->P) x (P-)B) x V.

Закономерности модели: существование конкретной активной потребности не единственное обязательное требование мотивации. Человек должен предполагать, что принятый им характер поведения сможет привести к удовлетворению данной потребности.

Методика применения данной модели заключается в следующем: необходимо сравнить рекомендуемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в соответствие друг другу; нужно определить постоянную пропорциональность между результатами труда и вознаграждением только за достаточно эффективную работу.

Основные недостатки модели связаны с тем, что в модели не полностью приняты во внимание характерные качества людей и организаций, сложность практического применения.^[11]

2. Теория справедливости Адамса.

Закономерности теории Дж. Адамса: люди субъективно понимают пропорции между получаемым вознаграждением и затрачиваемыми усилиями, а также вознаграждением других людей в точно такой же должности. Это часто влечет за собой психологические неудобства для работника, разрешить которые можно либо увеличивая вознаграждение, либо уменьшая затрачиваемые усилия. Отсутствие справедливости вызывает у человека психологическое напряжение и отклонения в организационном поведении. Для снятия напряжения необходимо устранить дисбаланс, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Методика применения данной теории: нужно объяснять работникам взаимозависимость вознаграждения и результатов труда; кроме того, нужно разъяснять перспективы карьерного роста в рамках стараний и вознаграждения.

Основные недостатки модели мотивации Дж. Адамса: определение правильности размера вознаграждения - достаточно субъективный процесс как со стороны работника, так и его руководителя; на оценки может влиять и индивидуальное самомнение работника; модель строится лишь на удовлетворении потребностей различных рангов при помощи денег, что является абсолютно неоправданным для современной деятельности.

3. Комплексная модель Портера - Лоулера.

В модели Портера-Лоулера фигурируют четыре переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- степень удовлетворения.

Закономерности модели: эффективный труд ведет к получению удовлетворения; важно объединить все элементы данной модели для создания единой системы мотивации.

Основные недостатки модели Портера – Лоулер: оценивание способностей и черт характера человека являются субъективными и могут не всегда соответствовать действительности; ограниченная объективность оценок характерна и для других компонентов модели.

Модели Врума и Портера-Лоулера учитывают вознаграждение за эффективную работу, принимают во внимание особенности характера различных сотрудников, а также предусматривают учет их потребностей.

Таким образом, применение процессуальных теорий мотивации дает возможность менеджеру учитывать не только потребности персо­нала, но и восприятие им сложившейся ситуации, а также возможных последствий выбранного типа поведения. Это обеспечивает большую адаптивность управления к требованиям окружающей среды, что име­ет актуальное значение в современных условиях.^[12]

Современная типологическая модель мотивации персонала В. И. Герчикова классифицирует трудовое поведение по шкале «позитивности/негативизма»: на одном ее полюсе находится работник, активно включенный в трудовой процесс и стремящийся работать с максимальной отдачей, а на другом - работник с крайней степенью тоже активного, но отклоняющегося поведения, мешающий нормальной работе.

Мотивация в общем понимании - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов; в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду, а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

На основе проведенного анализа концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности в контексте эволюции теории управления персоналом обосновано, что, если в рамках классических теорий и теории человеческих отношений мотивация формируется в соответствии с концепциями «человека экономического» и «человека социального», то современной теории управления человеческими ресурсами соответствует мотивационная концепция «человека разностороннего», ориентированная на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связанная с удовлетворением широкого спектра потребностей работников.

В механизме мотивации необходимо учитывать как процесс формирования мотивации, так и процесс ее функционирования. Для обеспечения эффективности функционирования система стимулирования мотивации труда персонала должна удовлетворять требованию соответствия целям, взаимосвязанности компонентов мотивационной политики и учета интересов управляющих и управляемых.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВАЙТ»

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «ВАЙТ»

ООО «ВАЙТ» создано в ноябре 2017 года без ограничения срока деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации. Форма собственности на предприятии - частная. В настоящий момент ООО «ВАЙТ» развивает сеть неспециализированных магазинов в Московской области.

В ООО «ВАЙТ» планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями, сгруппированными вокруг ресурсов. Структура управления ООО «ВАЙТ» представлена в приложении 3. Типовая структура неспециализированного магазина представлена в приложении 4.

HR-департамент включает отдел кадров ООО «ВАЙТ», который занимается ведением кадрового делопроизводства, формированием системы управления персоналом. Основные функции, которые выполняет HR-департамент следующие: кадровое планирование, набор и отбор сотрудников; обучение и развитие персонала; проведение аттестаций и тренингов; стимулирование труда работников; ведение кадрового документооборота; подготовка и сопровождение линейных менеджеров. Генеральной целью деятельности HR-департамента является обеспечение качества персонала предприятия на высоком уровне. Реализация генеральной цели предполагает обеспечение экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. При рассмотрении нормативных документов ООО «ВАЙТ» выяснилось, что целостного контура управления персоналам организации не существует. В документах отражаются лишь отдельные функции управления: набор персонала из внешних источников; внутреннее кадровое делопроизводство; обучение персонала; ведение нормативной базы материального стимулирования сотрудников. Кадровая работа по подбору персонала на предприятии предусматривает поиск кандидатов, сбор и обработку информации о них, выбор кандидата, обсуждение с ним условий найма, подписание контракта и вступление в должность. Технология управления наймом персонала на данном предприятии стандартная. Она включает планирование потребности организации в кадрах, привлечение кандидатов на работу, организацию деловой оценки и отбора персонала. При осуществлении кадрового планирования организация ООО «ВАЙТ» преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Кадровое планирование в ритейловой сети включает планировании потребности организации в кадрах, планирование привлечения или сокращения штатов, планирование использования кадров, планирование кадрового развития, планирование расходов по содержанию персонала. При планировании потребности организации в кадрах руководители подразделений формируют данные о том, сколько работников требуется организации, уровень их квалификации, когда и где они будут необходимы. Кадровое планирование в ООО «ВАЙТ» осуществляется сотрудниками службы управления персоналом путем разработки оперативного плана. Планирование потребностей в персонале в ООО «ВАЙТ» осуществляется на основе просчета текущей потребности. С этой целью производится расчет общей, базовой и дополнительной потребности организации в кадрах. Расчет долговременной потребности на период более 3-х лет не производится. Планирование потребности в кадрах осуществляется на основе систематизированной базы релевантной информации, используемой отделом по управлению персоналом. В ООО «ВАЙТ» активно используется информационно-справочная система «Консультант Плюс». В ООО «ВАЙТ» процесс набора и отбора персонала осуществляется сотрудниками HR-департамента совместно с линейными руководителями других подразделений. Поиск и отбор кадров не рассматриваются персоналом ООО «ВАЙТ» как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы. Набор и отбор персонала увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом. Централизованная система адаптации в ООО «ВАЙТ», сопровождаемая и контролируемая HR-департаментом, отсутствует. Тем не менее существуют отдельные адаптационные процедуры, проводимые сотрудниками данной службы: ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, с коллективным договором, с должностной инструкцией; проведение инструктажа по пропускному и внутриобъектовому режиму на территории предприятия. В ООО «ВАЙТ» наблюдается преобладание обучения, необходимого для выполнения продаж. В целом процесс обучение продажам проводится систематически. Тем не менее целевой отбор кандидатов проводится на основе главного критерия — времени между периодами подготовки.