Файл: ОРГАНИЗАЦИЯ И РАЗВИТИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ (АО «Тандер»).pdf

Слабые стороны торговой активности для ОАО «Тандер» – проблемы качества продукции и товаров (качество ниже среднего).

Высокие показатели оборота, неэффективное использование производственных мощностей и мощностей, неэффективная деятельность в совместных предприятиях с западноевропейскими партнерами.

Нельзя не отметить его сильные стороны это: известная торговая марка, наличие большого количества дилерских соглашений с известными фабриками, эффективная структура рынка отдела продаж, наличие собственного сайта и сервис-центра.

Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тысяч человек, где проживает 73 % городского населения России, разработка стратегии снижения цен на региональную экспансию.

Далее наиболее детально рассмотрим структуру товарной продукции конкретного магазина «Магнит», представленную в таблице 6.

Таблица 6

Размер и структура товарной продукции

В структуре товарной продукции АО «Тандер» магазина «Магнит» наибольший удельный вес занимают продовольственные товары, их доля колеблется от 55,93 до 57,69%. Удельный вес на другие виды продукции изменяется незначительно.

В целом необходимо отметить, что за рассматриваемый период наблюдается рост размеров деятельности организации.

ВЫВОД

Практически любое направление бизнеса в наше время характеризуется высоким уровнем конкуренции. Для сохранения своих позиций и достижения лидерства компании вынуждены постоянно развиваться, осваивать новые технологии, расширять сферы деятельности. В подобных условиях периодически наступает момент, когда руководство компании понимает, что дальнейшее развитие невозможно без правильно организованной финансовой деятельности организации. Привлечение инвестиций в организацию дает ей дополнительные конкурентные преимущества и зачастую является мощнейшим средством роста.

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ТАНДЕР»

3.1 Рекомендации по повышению коммерческой деятельности и конкурентоспособности АО «Тандер»

В процессе управления конкурентоспособностью продукции торгового предприятия мы предлагаем следующие виды деятельности (рис. 4).

Рисунок 4 – Виды деятельности в процессе управления конкурентоспособностью

Далее предлагаем развивать стратегию конкуренции, позволяя организовать занять сильную позицию в конкурентной борьбе, определить основные конкурентные преимущества, определить основные принципы и ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные характеристики состава потребителей, характер конкурентной борьбы.

Таким образом, предлагаем одну из трех конкурентных стратегий по М. Портеру. А именно стратегию лидерства в издержках – комплекс научно разработанных методических и управленческих решений, предусматривающих наиболее полное удовлетворение потенциальных покупателей за счет завоевания наилучшей позиции на целевом рынке (рис. 5). Это обеспечивается значимым конкурентным преимуществом.

Рисунок 5 – Схема стратегии для АО «Тандер»

При реализации рациональных стратегий в современной торговле, по нашему мнению, должны стать направления, отмеченные на рисунке 6.

Мы считаем, что в случае ориентира при продаже для рациональных покупок продавец должен сосредоточить усилия на организации отображения товаров, продуманный расчет, придерживаться достаточно стабильного диапазона, чтобы покупатели точно знали, что находится в этом магазине.

Упаковка товаров должна влиять на покупателя рационально, быть сильной, надежной. Ставка делается на оригинальность упаковки товаров, довольно широкий диапазон.

Рисунок 6 – Направления конкурентной стратегии

Здесь расположение магазина имеет большое значение – на площади станции или возле остановки автобуса. Очень важно учитывать методы, выбор или перемещение товаров. Маркетологи заметили, что абсолютное большинство покупателей, которые вошли в большой магазин, идут вправо.

Следовательно, их маршрут должен начинаться именно оттуда. Искусство заключается в том, что покупатель не чувствует, что он находится под давлением. К числу факторов, к которым чувствителен покупатель, относятся (рис. 7, 8):

Рисунок 7 – Тактические мероприятия, к которым чувствителен покупатель

Единого универсального метода продажи нет, но есть ряд определенных мер, которые могут облегчить продажу.

Приоритет – это только цель – продать товар, добиться завершения сделки, получить заказ на поставку товара.

Рисунок 8 – Атрибуты магазина, на которые реагирует покупатель

Поэтому в акте продажи, по нашему мнению, следует выделить пять элементов (рис. 9):

Рисунок 9 – Элементы акта купли-продажи

Считаем, что весьма важен эффективный мерчандайзинг. Поскольку при перемещении товара от уровня пола к уровню рук его продажа увеличивается на 34 %, от уровня рук к уровню глаз – на 63 %, а если переместить товар от уровня пола к уровню глаз, то его продажа увеличивается на 78 %.

Для этого необходимо введение процедуры анализа структуры чеков для оценки эффективности работы разных смен продавцов. Оценку эффективности можно произвести по следующим показателям. На первом этапе необходимо провести анализ по крупным блокам, для того чтобы увидеть основные тенденции в работе магазина, после чего нужно выявить сильные и слабые места, проблемы.

Так, может принести мало пользы оптимизация ассортимента внутри товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом зале и занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в соответствии с типом спроса на товар.

Рисунок 10- Основные виды анализа эффективности работы

Обеспечить эффективность деятельности предприятия, можно только выполняя аналитическую работу систематически и комплексно. Оценивая привлекательность торгового пространства и мерчандайзинг в магазине. А анализ структуры чеков – это один из показателей, который позволяет, успешно решишь данную задачу.

3.2 Прогноз результатов рекомендованных мероприятий

Оценка продавца (АО «Тандер») осуществляется не только на основе качества продукции, цены, но и в целом на основе его компетенции в решении проблем.

Мы считаем, что задачами управления конкурентоспособностью предприятия являются задачи, представленные на рисунке 11.

Рисунок 11 – Задачи управления конкурентоспособностью торгового предприятия

Механизм управления потенциалом конкурентоспособности предприятия представляет собой комплекс мер (изучение внешней и внутренней среды, постановка целей, изучение конкурентных преимуществ и другие факторы), предназначенные для решения вопросов обеспечения и развития конкурентоспособности предприятия и его эффективного использования. Потенциал конкурентоспособности отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия для реализации конкурентной стратегии и создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Если АО «Тандер» будет иметь конкурентные преимущества в результате предложенной нами конкурентной стратегии, это повлечет за собой увеличение объемов продаж и, как следствие, увеличение прибыли. В соответствии с данными таблицы 4 во втором разделе, где мы видим увеличение объемов продаж с каждым годом и в среднем объемы продаж были увеличены в анализируемом периоде на 9%, прогнозируем увеличить объем продаж на 15%. Тогда рассчитаем размер прибыли, которую может получить наше торговое предприятие в результате увеличения объема продаж на 15%.

Расчет прибыли от продаж проведем на основе применения аналитического метода.

Выручка от продаж за 2019 год = 1280930 тыс. руб.

Предполагаем увеличение объема продаж на 15%, тогда планируемый индекс объема продаж = 1,15.

Увеличением цен на реализуемый товар пренебрегаем, поскольку мероприятия входит поиск поставщиков с более низкими ценами на товар, а также удержание цен на товары.

Планируемая выручка от продаж = Выручка от продаж за предыдущий период * Индекс объема продаж.

1280930 * 1,15 = 1473069,5 тыс. руб.

Себестоимость от продаж в 2019 году составила 963071 тыс. руб.

На основании предлагаемых мероприятий спланируем снижение себестоимости продаж на 8%.

963071 * 0,92 = 886025,32 тыс.руб.

Тогда планируемая валовая прибыль составит:

1473069,5 – 886025,32 = 587044,18 тыс.руб.

В 2019 году валовая прибыль составила 317859 тыс.руб.

Использование разных показателей прибыли при определении уровня рентабельности продаж может значительно расширить аналитические возможности последнего показателя. Представляет интерес рассчитать уровень доходности в целом (балансовую) прибыль, а не только прибыль от продажи товаров. Показатель доходности, рассчитанный как отношение балансовой прибыли к обороту, тесно связан с результатами текущей деятельности, может быстро меняться и, следовательно, представляет интерес для владельцев предприятия. Сравнение этих двух показателей позволяет выявить изменение пропорций в развитии предприятия. С увеличением выручки от продаж в 2019 году и увеличением прибыльности.

Рисунок 12 – Динамика экономических показателей АО «Тандер», (2020–2021 гг.)

Таким образом, наиболее распространенный показатель рентабельности отражает зависимость прибыли и оборота. Цель его расчета – определить размер прибыли, которую организация торговли достигла из каждой денежной единицы торговли. Прогноз результатов реализации решения позволяет рассчитать рентабельность продаж и увидеть. Насколько она может увеличиться после принятия управленческого решения (рис. 13).

Рисунок 13 – Динамика валовой рентабельности АО «Тандер», (2020–2021 гг.)

Уровень рентабельности повышается по сравнению с последним расчетным 2019 годом на 0,15 пункта или 15% (рис.13).

В нынешних рыночных условиях устойчивая деятельность торгового предприятия зависит от его внутренних возможностей и эффективного использования всех доступных ресурсов. Практика показывает, что одним из важнейших резервов прибыли является сокращение непроизводственных издержек и потерь. Непроизводственные расходы и убытки приводят к снижению эффективности деятельности торговой организации. Чтобы увеличить объем продаж, необходимо увеличить количество своих клиентов. Поэтому имеет смысл увеличить рекламу и продвижение; например, увеличить количество рекламных щитов. Особое внимание следует уделить планировке товаров. Необходимо отслеживать товары среди приобретенных продуктов с низкой текучестью, а также с низким уровнем рентабельности. Для более тщательного выбора поставщиков и покупки продуктов по более выгодным ценам имеет смысл проводить внутренние тендеры на приобретенные продукты. Реализация предлагаемых мер по улучшению сбытовой деятельности АО «Тандер» будет способствовать улучшению экономических показателей и, самое главное, повысит имидж компании как одного из основных факторов конкурентоспособности АО «Тандер».