Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты формирования организационной культуры и ее роль в современных организациях).pdf

4) Крепость. Подобный тип характерен для организаций в состоянии застоя. Происходит ориентация на сотрудников, ищущих спокойное, тихое место, или, наоборот, стремящихся изменить ситуацию, создать что-либо новое. Также довольно интересно разделение культуры на позитивную, а также негативную [12, С. 71].

Разделение на позитивную и негативную культуру выполняется по некоторым критериям (таблица 1) [9, С. 34].

Таблица 1

Позитивные и негативные организационные культуры

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип организационной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Организационная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров) [31, С. 16]. До недавнего времени большинство организационных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния. Быть в курсе главных тенденций исследований организационной культуры стало модно среди множества менеджеров и бизнесменов.

Организационная культура стала представать в качестве совокупности организационных ценностей, отношений, убеждений, являющихся общими для всех работников и предопределяющих их поведение.

1.2. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации

Действие культуры на организационную результативность обусловливается ее соответствием, и всеобщей стратегией организации.

В своей модели В.Сате, отметил семь процессов, где культура стабильно на организационную деятельность, это: принятие решения, кооперация между индивидами и частями организации, контроль. Лояльность организации, коммуникации, восприятие организационной среды, обсуждение своего поведения [32, С. 70].

В моделе Т. Питерса - Р. Уотермана авторы знаменитого бестселлера «В поисках благополучного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман открыли некоторую связь между успехом в работе и культурой организации. Рассмотрев удачные американские фирмы, обрисовав управленческую практику, отметили ряд ценностей и веру в организационную культуру, которые привели компании к успеху [26, С. 77].

1. Связь с потребителем;

2. Вера в действия;

3. Поощрительная предприимчивость;

4. Анализ людей, как основного источника эффективности и производительности;

5. Запас знаний в управлении;

6. Простая структура и немногочисленный штат управления;

7. Не заниматься тем, что плохо знаешь;

8. Последовательное и своевременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Итак, важна связь с потребителем. Потребитель для благополучных компаний играет главную роль в работе, так как именно от него поступает основная информация для организации. Стабильность и удовлетворенность потребителя, это сердцевина организационной культуры таких фирм.

Предприимчивость. Это когда компании, ведут борьбу с недостатком новшеств и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им назначенный уровень самостоятельности, необходимый для проявления творчества и риска [24, С. 89].

Огромную роль в деятельности играет вера в действия, это уважительное отношение к людям, основа культуры, все ведет к успеху организаций.

Необходимо знать, чем управляешь. С такой абсолютной укоренившейся культурной нормой благополучных компаний сообразуется, стабильное управление, и не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через частое посещение начальниками управляемых ими объектов и через прямые контакты с подчиненными на месте их работы [3, С. 64].

Своевременное сочетание гибкости и жесткости в организации благополучных компаний решается соблюдающим образом. Высокий атрибут организованности достигается за счет работников и коллег, которые верят в ценности компании. Это объединяет компанию. Соответственно, гибкость приходит посредством сведения к минимуму стоящих во главе вмешательств и минимизации числа регламентирующих норм и правил. Однако, устремление брать риск на себя, поощряется. Таким образом, строгое строение распределяемых культурных ценностей, делает гибкой структуру [7, С. 19].

В наиболее всеобщем виде связь между культурой и итогами работы организации показана в модели американского социолога Т. Парсонса. Разработана модель на основании спецификации установленных определенных функций, которые каждая общественная система, в том числе организация, обязана осуществлять, чтобы прожить и достигнуть успеха. В аббревиатуре основные первые буквы английских названий этих функций предоставили наименование модели - AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Цель модели заключается в том, что для своего такого выживания и преуспевания каждая организация обязана быть способной к адаптации и к стабильно изменяющимся обстоятельствам внешней среды, достигать выполнения назначенных ею целей, интегрировать свои части в единственное целое, и, таким образом, быть признанной организациями и людьми [29, С. 54].

Такая модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются особенно значительными инструментами либо средствами осуществления функций этой модели. Поэтому, если распределяемые в организации ценности и верования приходят на помощь адаптации, объединению, достигнуть цели и доказать свою полезность людям и другим организациям, то бесспорно, что такая культура будет воздействовать на организацию в направлении устремленности и успеха.

Итак, трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев организационную культуру изменяют на поверхностном первом уровне - изменяют имидж и культурные артефакты организации [29, С. 56].

Безусловно, сколько организаций, столько и организационных культур. Однако, существуют общие закономерности - этапы формирования феномена, влияющие в итоге на эффективность управления персоналом в сфере малого бизнеса: [8, С. 271].

а) Первый этап - определение миссии организации. Это социальное предназначение организации, иными словами, то, что ждет общество от данной организации. Но, помимо внешней цели, у каждой организации есть и внутренняя цель - то, что сотрудники хотят получить в результате собственной деятельности. Грамотно сформулированная миссия, которую при этом разделяют члены организации, способствует эффективному решению, как минимум, трех задач [22, С. 76]:

1) побуждать руководство организации систематически заниматься анализом некрепких, а также компетентных сторон организации. Понять угрозы и возможности и на данной основе повышать эффективность деятельности;

2) повышать уровень мотивации приверженности персонала и взаимодействия руководства;

3) формировать положительный имидж организации в глазах партнеров, поставщиков, потребителей, инвесторов.

В одних случаях организации ограничиваются «сжатым» вариантом миссии, в других миссия довольно структурирована и подробна [28, С. 214].

б) Организация и условия труда. Данный этап выражает профессионализм и культуру руководства и подчиненных, а также зрелость коллектива. На этом этапе определяющей целью является лицо руководителя, что влияет на стиль работы, режим труда, условия работы, культуру управления, на распределение труда и контроль выполнения.

в) Развитие традиций организации [27, С.173]. Этап основан на нормах и формальных и неформальных правилах. Например, к формальным правилам относятся правила трудового и внутреннего распорядка. К неформальным правилам относятся касающиеся сферы общения с коллегами, профессионального лексикона, отношений «подчиненный-сотрудник», внешнего облика рабочих и сотрудников. Ценности и нормы, культивируемые руководством, передаются, в основном, через определенные церемонии, ритуалы, процедуры (и закрепляются с их помощью): торжественное награждение лучших работников месяца, поздравление ветеранов, ритуал посвящения в профессию и далее. Стиль деловых отношений является важнейшим компонентом, по которому судят по организационной культуре организации. Личная заинтересованность, ответственность, обязательность, оперативность и точность - оптимальные показания надежности организации, которые вызывают доверие к руководству и сотрудникам. Именно поэтому подавляющее большинство PR-специалистов значительное внимание уделяют в коллективе социально-психологическому климату при организации традиций.

г) Разработка информационного дизайна [14, С. 21]. Этап включает в себя организацию полноценной знаковой системы изобразительных, графических, звуковых, словесных и иных символов организации. В первую очередь - это название организации и аббревиатура. В них особенно желательны благозвучие и краткость. Ю.Г. Одегов предлагает подобные инструменты трансформации организационной культуры предприятия (Рисунок 2) [16, С. 5].

Рис.2. Инструменты трансформации организационной культуры в системе управления персоналом предприятия

Далее рассмотрим механизм трансформации культуры в организации.

Первый этап предполагает выявление основных ценностей организации сформированных и предположительных в будущем. Исходя из имеющихся на данный момент ценностей, можно получить три группы: положительные ценности, требующие сохранения в будущем; отрицательные ценности, требующие ликвидации; положительные ценности, которых нет на настоящий момент, но которые потребуются в будущем [20, С. 35].

К основным отрицательным ценностям, которые могут принести вред организации относятся: боязнь ответственности за принятие решений, безынициативность сотрудников, низкий уровень самоотдачи коллег и сотрудников. Для данных ценностей следует найти противоположные ценности. Например, ответственность за принятие решений, инициативность, высокая производительность труда и т.д. Осознав необходимость модификации, руководитель должен привлечь к трансформации остальных работников, что существенно укрепит систему горизонтальных связей на малом предприятии и позволит сотрудникам и ощущать себя как целостной команде.

Следует отметить, что создание эффективной работы организационной культуры для управления персоналом на предприятиях возможно только при соблюдении следующих условий [22, С. 78]:

- присутствие четко очерченной стратегии изменения и развития организации;

- разделение заявленных ценностей руководителем предприятия;

- новая линия поведения подчеркивается и демонстрируется на уровне руководителей и подчиненных;

- перемены отражены в артефактах организационной культуры.

Одним из путей совершенствования системы, это повышения квалификации данной категории работников, что и является своеобразным переходом: для этого необходимо перейти от сложившейся практики периодического обучения к тому, чтобы непрерывно пополнять и обновлять знания [22, С. 77].

Итак, основной особенностью развития организационной культуры на предприятиях является практически полное отсутствие внимания к этой проблеме при осуществлении предпринимательской деятельности. Если средние и крупные предприятия постепенно перенимают зарубежный опыт и развивают организационную культуру (в том числе им помогает наличие кадровой службы), то на малых организациях культура формируется хаотически. И все же, для успешного развития малого предприятия необходимо исследовать и развивать организационную культуру.

Сегодняшним состоянием развития экономики рыночного типа определяются радикальные трансформации, которые происходят на уровне производственных, информационных и управленческих технологий, что выдвигает качественно новые требования ко всему управлению, к содержанию работы и ценностным ориентациям предприятия, определению стиля работы руководства каждого ранга. Важная роль в выработке эффективного управленческого стиля отводится формированию организационной культуры, которая не противоречит, а способствует успеху развития организации.

Организационной культурой объединяются все виды деятельности и все отношения в компании, благодаря чему коллектив делается производительнее и сплоченнее, этим создается внешний образ предприятия, формируется его имидж, определяется характер отношений с партнерами, клиентами и поставщиками. Культура позволяет сконцентрировать усилия на основных направлениях стратегического характера, которые определяются согласно основному предназначению организации - ее миссии. Сложно отыскать компанию, которая не желала бы иметь сильную организационную культуру, так как лишь сильная культура может создать то социально-экономическое поле, обеспечивающее высший уровень успешности предприятия и преданности ей сотрудников.