Файл: Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации.pdf

Третий тип — «У» — и четвертый тип — «колесо» — представляют собой две разновидности централизованного осуществления обмена информацией в группе через одного посредника.

Пятый тип — «паутина» — это модель открытого коммуникационного пространства, включающего 10 каналов передачи информации. Это тип децентрализованного взаимодействия членов группы, при котором коммуникация осуществляется свободно на основе потребностей и обоюдного желания общающихся.

Шестой тип закрытого коммуникативного пространства — «двухступенчатая иерархия» — представляет собой иерархическую разновидность централизованного обмена информацией через руководителя. В пределах коммуникативного пространства данного типа подчиненные (индивиды или структурные подразделения) направляют информацию только наверх и сверху получают информацию как о деятельности руководства, так и о работе других организационных подразделений или отдельных членов организации.

Седьмой тип — «клика» — также относится к закрытому коммуникативному пространству. Этот тип коммуникативной сети сочетает в себе черты двух типов: «круг» и «паутина». Существование этого типа коммуникативной сети свидетельствует о сегментации группы на подгруппы с различным доступом к коммуникативным каналам, определяющим положение и статус членов коллектива. Обмен сведениями между подгруппами и их представителями, принадлежащими к различным иерархическим уровням, ограничен.

Эти типичные коммуникативные сети характерны для групп и немногочисленных организаций. Крупные организации с многоуровневой иерархической структурой образуют более сложные сети, представляющие собой комбинации нескольких типов.

Тип коммуникативной сети зависит от:

• степени реальной власти и влиятельности лидера; 
• характера деятельности организации или группы;
• личностных черт членов организации или групп;
• особенностей процессов групповой динамики;
• характера коммуникации (формального или неформального). Так, для неформального характера межличностной коммуникации более типичны коммуникационные сети «круг», «колесо» и «паутина».^[10]

В свою очередь, тип коммуникативной сети определяет следующие аспекты взаимодействия:

• точность передачи и получения информации;
• уровень и эффективность выполнения задания;
• степень удовлетворенности членов группы или организации взаимодействием и результативностью деятельности.

Каждый тип коммуникативной сети определенным образом влияет на развитие информационных процессов, процессов принятия управленческих решений и удовлетворенность членов организации. Многочисленные исследования этого феномена привели к следующим общим выводам:

1. Типы коммуникативной сети «колесо», «У» и «цепь» обеспечивают быструю и точную коммуникацию в процессе выполнения несложных задач.

2. Децентрализованные типы коммуникативной сети, такие, как «круг» и «паутина», позволяют более быстро и точно обмениваться информацией в условиях решения сложной проблемы.

3. Централизованные позиции в коммуникативной сети приводят к большей удовлетворенности субъектов.

4. Наиболее просто осуществлять контроль над коммуникативной сетью со стороны менеджмента в рамках типов «колесо» или «двухступенчатая иерархия», но при этом возможна девальвация организационных ценностей.

5. Сеть «круг» обеспечивает участникам больше возможно взаимного обмена сообщениями, осуществления обратной связи исправления ошибок при ее передаче, нежели другие модели.

6. Формирование сети «клика» является свидетельством сегментации организации на подгруппы и создания иерархической коммуникативной сети, при которой коммуникация в большой степени осуществляется внутри каждой подгруппы, нежели между подгруппами.

Управление коммуникативной сетью предполагает:

• Установление желаемой и наиболее оптимальной модели сети.
• Контроль за ее функционированием и обеспечение использования преимуществ и минимизации ограничений данной модели.
• Открытие новых каналов обмена информацией и закрытие тех каналов, функционирование которых противоречит интересам организации и препятствует повышению эффективности деятельности.
• Стимулирование развития взаимного доверия, понимания и уважения между всеми участниками коммуникативной сети.

Итак, являясь производной от совокупности индивидуальных коммуникаций, организационная коммуникация на основе приоритета организационных целей формирует такую сеть, которая обеспечивает многосторонний и регулярный обмен широкомасштабной информацией. Эта сеть позволяет получать и объективно оценивать фактические данные.

1.3. Проблемы организационных коммуникаций

Основными проблемами организационных коммуникаций являются конфликты, возникающие между сотрудниками коллектива.

Возникновение конфликтов в организациях детерминировано многообразием причин объективного и субъективного плана. К числу объективных причинами следует отнести столкновение материальных и духовных интересов в процессе взаимодействия людей, их ограниченность и недостаток для большинства субъектов организации, а также несовершенство правовых и иных норм взаимодействия всех лиц коллектива^[11].

В трудовом процессе практически каждый член организации стремится повысить свой социальный статус, занять более престижное и доходное место, приблизиться к властным ресурсам с целью оказывать влияние на различные структуры, других сотрудников. Данные потребности всех сотрудников коллектива становятся значимыми предпосылками актуализации организационных конфликтов.

Конфликтные ситуации возможны между наиболее активными субъектами, желающими достижения высоких целей, карьерных успехов. Наиболее приоритетными детерминантами в развитии конфликтных столкновений в организациях являются материальные ресурсы. Распределение материальных благ и соответствие этого выполняемым обязанностям со стороны сотрудника определяет конфликтогенный потенциал в организации^[12].

Немаловажной причиной конфликтных взаимоотношений в организации является слабая проработанность правовых норм и возможность их применения в спорных ситуациях.

Классификация трудовых конфликтов может быть осуществлена по ряду признаков^[13]:

I. По количеству участников:

• Внутриличностные;
• Межличностные;
• Между личностью и группой;
• Межгрупповые.

II. По статусу участников:

• Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);
• Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии);
• Смешанные.

III. По особенностям социальных отношений:

• Деловые (по поводу выполняемых функций);
• Эмоциональные (связанные с личным неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

• Открытые;
• Скрытые (латентные).

Трудовым конфликтам присущи следующие наиболее типичные функции:

• интегрированная (конфликт влияет на установление оптимального соотношения индивидуальных и групповых интересов);
• дезинтегрированная (способствует социальному расслоению слоев населения);
• дифференциальная - способствует процессу социальной дифференциации, созданию предпосылок нового единства;
• сигнальная или информационная функция как показатель актуализации состояния социально-трудовых, общественных отношений (т.е. выявления проблем, недостатков и т.п.).
• инновационная функция (только в процессе конфликта возникают препятствия, стоящие на пути перед новым, и они «пробивают» себе дорогу), то есть конфликт - это этап движения к прогрессивным социально-трудовым отношениям;
• познавательная функция и изучения сторонами конфликта друг друга;
• социально-психологическая функция (показатель коренных изменений во взглядах, поведении и отношениях между людьми);
• стабилизирующая функция (способствует стабилизации и сплоченности трудового коллектива)^[14].

Система управления трудовыми конфликтами в организациях состоит из следующих элементов:

• управляющая система, включающая субъект управления — администрация, руководители;
• управляющее воздействие осуществляется через разработку критериев и показателей уровня социальной напряженности предприятия и реализацию планов мероприятий по управлению трудовыми конфликтами;
• управляемая подсистема, включающая следующие объекты управления — трудовые коллективы, социально-трудовые отношения, организационная структура, система регламентов, норм и правил;
• диагностика конкретного трудового конфликта с анализом социально-экономических альтернатив управления;
• реализация механизмов управления трудовым конфликтом;
• обратная связь — информация об изменениях в уровне социальной напряженности производственного предприятия^[15].

Задача руководителя организации состоит в том, чтобы, и в зависимости от факторов возникновении трудового конфликта выдвигать аргументированные предложения по его предотвращению, локализации, регулированию. Этому может способствовать подход руководителей и менеджеров к проблеме управления трудовыми конфликтами с функциональной позиции, опираясь на существующие виды отношений в организации. На этой основе в теории менеджмента разработаны механизмы управления трудовыми конфликтами на производственных предприятиях (рис. 2). В основе их разработки лежит выбор оптимальной траектории и инструментария управления трудовым конфликтом.

Рис. 2. Механизмы управления трудовыми конфликтами на производственных предприятиях^[16]

Таким образом, система и механизмы управления трудовыми конфликтами в организациях регулируют их текущее состояние, стабилизируют деятельность работников и руководящего состава, что позволяет повысить эффективность функционирования и развития предприятия.

Глава 2. Анализ организационных коммуникаций в трудовом коллективе ООО «Магнум»

2.1. Анализ кадрового состава организации

Общество с ограниченной ответственностью «Магнум» расположено по адресу: 300000, г. Тула, ул. Парковая, 7. Компания специализируется на оптовой и розничной продаже безалкогольных, слабоалкогольных напитков и снэковой продукции. Основными потребителями являются розничные магазины Тулы и Тульской области.

Организационная структура компании ООО «Магнум» является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. В непосредственном подчинении директора - функциональный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. По каждому подразделению формируется иерархия, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3).

Генеральный директор

Юрисконсульт

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Отдел технического обслуживания

Отдел продаж

Рис. 3. Организационная структура ООО «Магнум»

Генеральный директор организует всю работу компании и несет полную ответственность:

• за результаты деятельности ООО «Магнум»,
• за выполнение принятых обязательств перед клиентами,
• за рост благосостояния сотрудников организации,
• за обеспечение наличия трудовых ресурсов.

Генеральный директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, заключает договоры, издает приказы, касающиеся деятельности данной организации, открывает в банках счета и выполняет целый ряд других функций.

Генеральный директор на данном предприятии занимается общим руководством, но и не только. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.

Юридический отдел занимается всеми юридическими вопросами, связанными с деятельностью ООО «Магнум».

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.