Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Техно-Центр».pdf

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций должна быть такой (рис.2):

• выявление предмета и субъектов конфликта;
• установление проблемы и источника конфликта;
• определение проблем в категориях целей;
• определение возможных решений;
• структурная, административная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;
• оценка функциональных и дисфункциональных последствий [21, с.17].

Рис.2. Этапы управления конфликтом [22, с.797]

К структурной технике относится следующее:

• необходимо четко формулировать требования, то есть полностью разъяснить что руководитель хочет видеть в работе каждого работника, подразделения. Объяснить права, обязанности, временные рамки, и критерии выполненной работы;
• использовать координирующий механизм, то есть, уполномоченных сотрудников, которые будут заниматься координацией деятельности разных отделов;
• информировать своих сотрудников о четких планах организации, целей, политике работы, перспективах, о имеющейся стратегии, а также о состоянии дел в организации;
• использование всевозможных поощрений, вознаграждений и бонусов;
• проявлять доброжелательное отношение к сотрудникам, разбираться в случившихся глобальных конфликтах, чтобы не обвинять невиновных и так далее [23, с.108].

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда [16, с.192].

Рассмотрим межличностные методы управления конфликтами.

При использовании метода избегания оппонент реализует этот стиль при помощи уклонения от конфликта, не сотрудничает и не взаимодействует ни с кем из участников конфликта [19, с.230].

Основания для выбора такого метода поведения при возникновении конфликтной ситуации достаточно много, к примеру:

• сотрудник ощущает высокую степень напряжённости и чувствует необходимость в снижении накала;
• сотрудник охвачен большим количеством забот и задач, что понимает, данный конфликт, а точнее участие в нем принесет дополнительные заботы и потерю времени;
• сотрудник понимает, что не сможет одержать победу на данный момент в конфликте, и ему необходимо заручиться поддержкой, найти сторонников, или изучить дополнительную информацию. Тем самым, он временно выбирает метод избегания, пытаясь «выиграть» время у оппонента;
• сотрудник не находит в себе моральных сил для участия в конфликте;
• сотрудник считает, что если он в данный момент «ответит» на конфликт, «включиться» в него, то это может привести к обострению ситуации, и нанести еще большие потери, как личностные, так и для организации [23, с.106].

Этот метод используется так же для предотвращения конфликтной ситуации в управленческой деятельности [10, с.198].

Следующий метод - приспособления. Один из оппонентов конфликта взаимодействует с другим, но при всём этом, не делает попыток решать свои проблемы, особо яро высказать свои претензии и недовольства. Подобный выбор метода возможен в том случае, когда одному из оппонентов вопрос конфликта очень важен, а для второго этот вопрос не является таковым. Тем самым, выбирая такой метод предотвращения конфликта, один из оппонентов «жертвует» своими интересами, проявляя некоторое снисхождение к своему партнеру. При всём этом, выбор данного метода должен себя оправдать, если нет должной оценки, уважения, или же последующего благосклонного отношения, или этот метод приносит много потерь, то выбор этого метода действий при возникновении межличностного конфликта в управленческой деятельности нежелателен [2, с.81].

Ситуации, при которых целесообразно применить метод приспособления:

• оппонент хочет сохранить благоприятные отношения с сотрудниками;
• оппонент владеет более обширной информацией, дальнозоркостью, и считаем, что результат в данный момент более важен для второго участника конфликта;
• оппонент понимает, что находиться не в выигрышной ситуации, и продолжать конфликт ему попросту невыгодно;
• оппонент считает, что это никому не нужный конфликт, и можно обойтись без него.

При помощи метода приспособления, возникающие разногласия и противоречия сглаживаются. При таком методе, чаще всего, проблема разбивается на части, вопрос конфликта уже не кажется таким острым и сложным, и постепенно конфликт устраняется [25, с.132].

Метод соперничества как способ предотвращения конфликта является эффективным и успешным. Сотрудникам дается задание, ставятся четкие рамки, объясняются все нюансы и обговариваются способы возможного вознаграждения, все это обеспечивает «дух» соперничества, конкуренции. Но у этого метода есть и отрицательные стороны. Это соперничество может перейти рамки дозволенного, задействовать приемы не пригодные для управленческой деятельности, тем самым нанести вред моральному состоянию оппонента, и подорвать дела организации, масштабность потерь зависит от глобальности разрастания конфликта [7, с.182].

Решение конфликта возможно при помощи компромисса. Применение этого метода в момент конфликта характеризует оппонента как высокого профессионала, человека, который умеет работать, и знает настоящую «цену» конфликта. Процесс применения этого метода представляет собой некий обмен уступками, взаимный торг в интересах достижения компромиссного решения [2, с.83].

Этот метод создает позитивное, доброжелательное взаимоотношение между сотрудниками, «взвешиваются» все «за и против», и на основании этого принимается решение, которое по возможности удовлетворяет всех. Этот метод хорошего снижает напряженность в момент конфликта.

Метод сотрудничества возможен, к примеру, на ранних стадиях возникновения конфликта, когда ещё не поздно дать возможность высказаться всем, всё принять во внимание, принести в решение проблемы альтернативных решений, тем самым, избавлять сотрудников от создания конфликтной ситуации [23, с.107].

К данным методам мы обратимся в главе 2 при исследовании конфликтов в организации.

В целом, на сегодняшний день наукой конфликтологией разработано много методов управления конфликтами, и руководители имеют достаточно большую теоретическую и практическую базу для разрешения спорных ситуаций на предприятии. Ряд авторов предлагают следующие их виды (табл. 3) [24, с.16].

Таблица 3

Методы управления конфликтами в организации [24, с.16]

Содержание

Таким образом, в нашем исследовании мы будем исходить из положения, что конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Вследствие этого он всегда будет связан с определенным напряжением в коллективе, стрессовыми состояниями у работников, не зависимо от вида конфликта, и будет иметь чаще всего негативное влияние на эффективность деятельности организации.

А так как конфликты являются неизбежным явлением в организации, необходимо ими управлять. Технология управления конфликтами предусматривает формирование социально-экономического механизма, который представляет собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников и включает структурные, административные и межличностные методы, обеспечивающие их функционирование в системе трудовых отношений организации

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ООО «ТЕХНО-ЦЕНТР»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Техно-Центр»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Техно-Центр» образовано в 2002 году. Оно специализируется на выпуске оборудования для нефтегазодобывающей, нефтеперерабатывающей, нефтехимической, лакокрасочной, пищевой и других отраслей промышленности. Это производство теплообменного и емкостного оборудования, сепараторов, воздухосборников, ресиверов, отстойников воды и нефти, фильтров, оборудования по индивидуальным проектам заказчика. 

Материальное исполнение оборудования: углеродистая, низколегированная и нержавеющая сталь, алюминиевые и титановые сплавы. Таким образом, исследуемое предприятие является звеном машиностроительного комплекса России.

Миссия общества состоит в создании условий бесперебойного функционирования и развития организации путем производства с применением инновационных технологий и поставки качественного оборудования.

Цели ООО «Техно-Центр»:

1. Выпуск качественного, надежного удобного в эксплуатации оборудования.

2. Сервис, предлагаемый организацией потребителям должен быть высокопрофессиональным и качественным.

Задачи компании ООО «Техно-Центр»:

1. Работа по улучшению качества производимой продукции компании должна вестись постоянно в обязательном порядке.

2. Новые предложения на рынке, расширение ассортимента продукции.

3. Обучение и повышение квалификации персонала.

4. Совершенствование корпоративной культуры предприятия.

Предприятие ООО «Техно-Центр» в своей деятельности обеспечивает развитие и повышение эффективности производства, его всестороннюю интенсификацию, рост производительности труда, ресурсосбережение, увеличение прибыли (дохода), социальное развитие коллектива.

Специалисты и оборудование ООО «Техно-Центр» позволяют обеспечить качественное проектирование и изготовление оборудования высокого качества. Комплектующие (эллиптические днища, поковки, трубы, металлопрокат) и сварочные материалы проходят строгий входной контроль и поставляются ведущими производителями. 

Предприятие ООО «Техно-Центр» состоит из множества элементов производства (рабочих и специалистов, машин и оборудования, материалов, деталей и конструкций), из множества связей труда и различий в условиях труда, из множества связей между производственными элементами, из целостности задач коллектива и множества разнообразных личных интересов.

Организационная структура ООО «Техно-Центр» - линейно-функциональная (рис.3).

На предприятии существуют следующие категории персонала:

• руководители - к ним относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия (директор, технический директор, финансовый директор, коммерческий директор, главный конструктор и т. д.);
• специалисты - ответственные работники, осуществляющие контроль и учет работ на предприятии (главный бухгалтер, бухгалтер, начальник участка, мастер, и т. д.)
• рабочие - лица непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса (электрогазосварщики, токаря, сборщики и т. д.);
• младший обслуживающий персонал (уборщица).

Каждая категория персонала имеет свои права и обязанности, оговариваемые в должностных инструкциях и трудовых договорах.

В качестве примера рассмотрим должностную инструкцию руководителей и специалистов.

Возглавляет работу ООО «Техно-Центр» директор, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников. В подчинении директора находятся: Финансовый директор; технический директор; коммерческий директор, начальник отдела снабжения и сбыта и т. д.

В их подчинении находится соответствующие отделы и подразделения.

Главный механик

токари

электромонтер

Отдел кадров

электрогазосварщики

Слесари по металлу

мастера

Директор

Начальник производственного участка

Технический директор

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Отдел снабжения и сбыта

Рис.3. Организационная структура управления ООО «Техно-Центр»

Подробная характеристика состава каждого из отделов содержится в штатном расписании ООО «Техно-Центр». Деятельность каждого из отделов осуществляется в соответствии с Положением об отделе.