Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Техно-Центр».pdf

Можно сказать также о существовании на предприятии еще одного конфликта - отдельной личности и группы, при этом он также относится к разряду субъективных. Данный конфликт - часто встречающееся явление. Повод его - приход на предприятие более квалифицированного сотрудника в уже сложившийся коллектив. Естественно более высокую квалификацию работника заметили как руководство предприятия, так и заказчики. В результате возник скрытый конфликт, когда коллеги за спиной обсуждали сотрудника, пытались «оговорить» его в глазах руководителя. После всего этого квалифицированный сотрудник вынужден был уволиться по собственному желанию, что, в конечном итоге привело к снижению производительности труда и ухудшению качества работ.

Динамика и структура конфликтных ситуаций (по оценке директора) представлена в табл.8.

Из этих примеров хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Таблица 8

Динамика и структура конфликтов в ООО «Техно-центр»

Таким образом, прямым результатом конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством предприятия «Техно-Центр», является снижение производительности труда, снижение качества работ, что по специфике организации это недопустимо из-за серьезных заказов. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт - конфликт с потребителями продукции. После этого заказчики предъявляют претензии по качеству работ.

Итак, проведенное нами исследование конфликтов в организации ООО «Техно-центр» показало, что в коллективе наиболее характерными являются конфликты руководителя и подчиненного (60% от общего количества), хотя имеются и другие их виды, в результате чего происходит снижение производительности труда, снижение качества работ, что по специфике работы организации это недопустимо из-за серьезных заказов.

В практике работы ООО «Техно-центр» и его руководителей по управлению конфликтами можно выделить следующие ошибки.

• запаздывание в принятии мер по предотвращению, собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его «силовому разрешению»);
• попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;
• применение авторитарного стиля руководства в преодолении конфликтных ситуаций;
• попытки урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации.

Мы считаем необходимым принятие руководством мер по совершенствованию управления конфликтами в организации. При этом особое внимание необходимо обратить на конфликты руководителя и подчиненного.

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию тактики управления конфликтами

Для изучения тактики поведения в конфликтной ситуации в ООО «Техно-Центр» нами была применена методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Это связано с тем, что в своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, но и на управление ими. В соответствии с этим, мы считаем, что необходимо сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для сотрудников ООО «Техно-Центр», какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

В опроснике по выявлению типичных форм поведения, примененном нами в ООО «Техно-Центр», был описан каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов).

В результате анкетирования пятнадцати сотрудников было установлено, что респонденты ООО «Техно-центр» используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (11 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл.9).

Таблица 9

Результаты диагностики по методике Томаса

Из данного исследования можно сделать вывод о том, что сотрудникам предприятия ООО «Техно-центр» и его руководству необходимо использовать в своем поведении тактики сотрудничества и компромисса. Рассмотрим их.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его для ООО «Техно-Центр» в том, что будет найдено наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
• основная цель - приобретение совместного опыта работы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Суть стиля компромисса заключается в том, что стороны конфликта в ООО «Техно-Центр» должны урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков данного стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

Случаи, при которых будет очень профессионально в ООО «Техно-Центр» применить метод компромисса:

• оба оппонента знают и понимают, что они вдвоем обладают хорошим уровнем знаний и осведомленности, и каждый из них предлагает хорошее решение поставленной задачи;
• существует временное ограничение, и у оппонентов нет времени для конфликта;
• оппоненты заинтересованы в сохранении хорошего, «здорового» взаимоотношения друг с другом, и предпочитают получить хотя бы минимальный результат.

Однако, в первую очередь руководству исследуемого предприятия необходимо помнить о важности работы по профилактике и предупреждению их возникновения. Главная роль при решении этих вопросов возлагается на директора и руководителей подразделений. Первый несет персональную ответственность за обеспечение всех сотрудников необходимой информацией, материалами и инструментами, продумывает структуру горизонтальной и вертикальной власти в организации. Остальные внимательно следят за развитием отношений в подразделениях, выявляя предконфликтные ситуации, зачинщиков конфликтов, проводит индивидуальную работу с ними.

Руководители должны научиться вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе, которая была описана выше, форму соревнования, снимается конфликт по поводу различия квалификации, пресекаются интриги и "подсиживания" коллег. Конкуренция между сотрудниками должна быть, но она не должна превышать определенных планок. Другими словами, это должна быть дружеская здоровая конкуренция.

В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Таким образом, в целом, руководителю ООО «Техно-центр» можно дать следующие рекомендации по управлению конфликтами:

• адекватность восприятия конфликта, правильные и грамотные восприятие и оценка действий, намерений, позиций и поступков как собствен­ных, так и оппонентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении против­ной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;
• открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оп­понентами и приводит к более высокой результативности пере­говоров;
• создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют раз­решению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в ос­нове любого конфликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;
• определение существа конфликта, то есть прежде, чем из­брать определенную стратегию и тактику управления конфлик­тной ситуацией, руководитель должен проанализировать фак­тические причины возникновения конфликта. Для этого необ­ходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действитель­ной причиной конфликта, а что представляет повод для его воз­никновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.