Файл: Понятие и функции организационной культуры организации.pdf

Для «бюрократических» организаций с высоким уровнем стандартизации труда, низкой квалификацией исполнителей более предпочтительным является конформистский тип адаптации с взаимодействием по типу идентификации или кооперации. В организациях, где желанными является творческая работа, делегирование полномочий, инициативность работников, лучший эффект достигается в условиях взаимодействия по типу кооперации и компромисса [17, с. 104].

Такие типы адаптации работника как мимикрия и возражения негативно влияют на взаимодействие ожиданий индивида и организации и приводят к конфликту [8, с. 63].

Большое значение имеет организационная культура для мотивирования персонала. Фактически все способы удовлетворения потребностей индивида на работе можно отнести к сфере влияния организационной культуры, а, следовательно, роль организационной культуры в мотивировании персонала имеет не просто важное, но и первостепенное значение [2, с. 99].

Выводы:

В главе было определено, что организационная культура – это общественно прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности, обычаи и традиции, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения работников определенного предприятия, стиль руководства, показатели удовлетворенности работников условиями труда, степень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с предприятием, перспективы развития [16, с. 21].

Организационная культура на предприятии выполняет множество функций, благодаря которым на определенном предприятии складывается своя собственная система взаимоотношений, являющаяся уникальной по своей природе. На каждом предприятии может доминировать определенная организационная культура, чаще всего она навязывается руководством, и весь коллектив работников подстраивается под нее.

Организационная культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия. Кроме формирования общих взглядов организационная культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В ее формах каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает (или чувствует), что если он нарушит «писаные» или «неписаные» нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, организационная культура предприятия мобилизует энергию всего его персонала и направляет на достижение цели предприятия.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Авада»

2.1. Общая характеристика организации

Дата регистрации компании ООО «Авада» 5 июля 2004 года в Москве.

Основной вид деятельности является «Розничная торговля автотранспортными средствами».

В основе направлений развития, компания ООО «Авада» выделяет:

1. Комплексное развитие технологического преимущества;

2. Эффективные программы развития персонала;

3. Клиентоориентированный сервис и продажи;

4. Эффективное управление отношениями с клиентами.

Менеджеры консультанты отдела продаж, запасных частей, отдела продаж услуг сервиса ежегодно проходят тренинги повышения квалификации, организованных дистрибьютором Хендэ Мотор СНГ. По итогам прохождения курса менеджерам присваивается звание сертифицированного продавца и мастера 1 и 2 уровня.

Компания ООО «Авада» стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям компании являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения каждого сотрудника.

Ссылаясь на многолетний опыт компании, можно с уверенностью заявить о том, что любой сотрудник, имеет возможность пройти по ступеням карьерной и жизненной лестницы.

Для того чтобы выяснить насколько эффективно предприятие функционирует необходимо провести комплексный анализ основных показателей.

Данные, представленные в таблице 1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

Таблица 1. Основные экономические показатели компании ООО «Авада»

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы: выручка от реализации на протяжении 3-х исследуемых лет росла, однако прибыль от реализации сократилась в 2015 году, а в 2016 снова возросла. Это связано с увеличением себестоимости продукции. В 2015 году наблюдается резкий рост цен поставщиков, вследствие чего прибыль в 2015 году снижается на 25301 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом. Однако в 2016 году компания ООО «Авада» пересмотрела смету затрат и заключила договор на выгодных условиях со своим поставщиком, заводом «Авто Фрамос», благодаря чему прибыль снова начала расти и увеличилась на 15000,0 тыс. руб. к концу 2016 года.

Показатель затрат на 1 рубль реализации к концу анализируемого периода снижается. Это связано с тем, что предприятию удалось найти более выгодных поставщиков. Представим анализ основных экономических показателей ООО «Авада» в виде рисунка 1.

Рисунок 1. Динамика основных экономических показателей ООО «Авада» за 2014-2016 гг.

Анализ показал, что практически по всем показателям наблюдается увеличение. Значительнее всего увеличилась выручка от реализации услуг.

Таким образом, анализ экономических показателей ООО «Авада» за 2014-2016 гг. позволяет сделать вывод об эффективности деятельности компании. Это можно объяснить ростом спроса на услуги, предоставляемые автосалоном.

В целях выявления перспективных направлений улучшения системы мотивации персонала в ООО «Авада» целесообразно проанализировать динамику текучести персонала.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения персонала компании ООО «Авада». По данным о наличии и движении персонала, в целом и по категориям и группам персонала строится баланс движения персонала (таблица 2, рисунок 2).

Таблица 2. Показатели движения персонала 2014-2016 гг. в ООО «Авада»

Рисунок 2. Динамика движения персонала компании ООО «Авада» за 2014-2016 гг.

Из данных приведенных в таблице 2 в 2016 году среднесписочный состав сотрудников составил 120 человек, что на 17 человек больше по сравнению с 2014 годом и составляет рост персонала примерно на 16,5%. Это обусловлено тем, что в ООО «Авада» расширился штат сотрудников из – за увеличения объемов, выполняемой работы (например, был инженер по гарантии, стал старший инженер по гарантии и еще один сотрудник, который занял должность инженера по гарантии).

В ходе проведения анализа было выявлено, что текучесть на протяжении 3 лет практически не изменяется, и остается на достаточно высоком уровне, составляет 0.5. При этом оборот по приему составляет в 2016 году 0.4, что на 0.1 ниже, чем в 2014. Можно сделать вывод о том, что практически весь персонал, который принимают на работу, в течение года увольняется по собственному желанию и только 0.1 по решению администрации, что говорит нам о проблемах, связанных с графиком работы и высокой напряженности в коллективе среди новых сотрудников (таблица 3).

Таблица 3. Структура причин текучести компании ООО «Авада»

Рисунок 3. Структура причин текучести персонала компании ООО «Авада»

Структура причин текучести персонала компании ООО «Авада» за рассматриваемые года остается неизменной. Основной причиной для увольнения остается график работы, так как большая часть персонала имеет семью с маленькими детьми. На втором месте стоит причина - условия труда, что связанно с месторасположением автосалонов и эргономикой. На третьем месте стоит оплата труда. Не удовлетворение руководством и коллективом наблюдаются в редких случаях.

Неудовлетворение заработной платой наблюдается, в основном, у персонала, не связанным с продажами, так как у них нет возможности увеличить заработную плату.

2.2. Организационная культура в ООО «Авада»

Организационной культурой закладывается и формируется руководством предприятия, именно его стилем управления, профессиональных навыков и жизненных позиций зависит атмосфера в коллективе.

Стиль управления в ООО «Авада» характеризуется диалектическим единством двух полярных по своей природе подходов к управлению – авторитарного и демократического. Результатом подобного соотношения стилей управления предполагается достижение полноценного эффективного производственного уровня и трудовой дисциплины, при этом стиль руководства в ООО «Авада» больше соответствует авторитарному.

В процессе определения стиля управления в ООО «Авада» по методике Р. Блейка и Дж. Моутон было выявлено преобладание авторитарного стиля управления, частично дополненный элементами демократического стиля. Данный тип управления дает возможности достичь хороших результатов за счет жесткого управления, иногда прислушиваясь к интересам и творческих способностей членов коллектива [8, с. 91].

Анализ полученных результатов показал, что сотрудниками предприятия на 80% признаются лидерские качества своего руководства, при этом считают его автократичным управленцем, но не лишенным гуманности и человечности.

При самообследовании руководителя ООО «Авада» было выявлено, что им не придерживается единственный стиль управления, а используется в своей практике возможность его изменять.

Исследуя существующую систему мотивации в организации, выделить, что в ООО «Авада» применяются классические приемы экономической мотивации: повременно-премиальная разновидность системы оплаты труда.

Критериями оценки системы мотивации являются:

1) удовлетворенность организационными методами стимулирования;

2) удовлетворенность способами их применения;

3) отношение сотрудников к ним;

4) уровень взаимодействия стимулов;

5) степень сознательности сотрудников;

6) удовлетворенность работников условиями труда, осознание вклада в конечные результаты;

7) информированность работников о положении дел в организации, перспективах развития и т. п.;