Файл: Функции менеджмента(Теоретические аспекты японской модели менеджмента).pdf

На сегодняшний день ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» является одним из крупнейших предприятий Урала, поставляя свою продукцию на строительные объекты Перми и Пермского края.
 
2.2. Анализ управления персоналом на предприятии  

Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский деревообрабатывающий завод» создано на основании решения общего собрания учредителей, которое изложено в Протоколе № 1 от 14 января 2003 года. Дата государственной регистрации 20 января 2003 года.

В соответствии с Общероссийской классификацией хозяйственной деятельности продукции и услуг, утвержденной Постановлением Государственного стандарта Российской Федерации от 06.11.2001. №454-ст «О принятии и внедрении ОКВЭД» Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский» «Деревообрабатывающий завод» относится к деревообрабатывающей промышленности. Код для OKVED - 20.30.1.

Юридический адрес: 614990, г. Пермь, ул. Рязань, 105. Телефон: (342) 226-51-98 (342) 226-62-23 Факс: (342) 226-62-23

На основании учредительных документов компания имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

Производство столярных изделий и их реализация; Организация различных видов услуг для граждан и юридических лиц; Строительство и ремонт гражданских и промышленных объектов; Производство строительных материалов; Производство и продажа товаров народного потребления: оптовая, розничная и комиссионная торговля и многие другие. На сегодняшний день компания производит и продает следующие продукты через свою фирменную торговую сеть «Торговый дом« Балатовский ДОС »:

Оконные блоки; Дверные блоки облицованы панелями; Дверные блоки, склеенные из ДВП; Обрезные молдинги (плинтус, паркет, оконная доска), мебель для столовой; Строительные материалы. Торговая деятельность предприятия «Балатовский деревообрабатывающий комбинат» сосредоточена в сети компании «Торговый дом ДОС» во главе с исполнительным директором - Говорковой Людмилой. Здесь организация маркетинга продуктов сосредоточена как для оптовых покупателей, так и для физических лиц на основе прейскурантов.

Организационная структура управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Приложение 1) претерпела качественные изменения во время его эксплуатации - адекватно реагировать на новые рыночные требования.

Организационную структуру управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» можно отнести к линейной.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимоотношений между функциями и единицами; Четкая система единоличного управления - один лидер концентрирует в своих руках весь комплекс процессов, имеющих общую цель; Четкая ответственность; Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые распоряжения властей. Организационная структура Общества утверждается директором.

На сегодняшний день ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» является одним из крупнейших предприятий Урала, поставляя свою продукцию на строительные объекты Перми и Пермского края.
 
 

2.3. Анализ количественного и качественного состава работников предприятия  

Мы проанализируем количественный и качественный состав сотрудников компании в соответствии с данными, представленными специалистом по управлению персоналом ООО «Балатовский деревообрабатывающий комбинат», период анализа 2008-2010 гг.

Общее количество сотрудников ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 96 сотрудников

Чтобы проследить движение труда, мы вычисляем ряд коэффициентов.

Среднее количество рабочих Chppr по формуле:

(1)

Где: Ч1, Ч2, Ч3 ... Ч11, Ч12 - количество сотрудников по месяцам.

Рассмотрим анализ трудового потенциала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Таблица 1 - Трудовой потенциал ООО «Балатовский», стр. 32)

2008-2010 гг., Среднесписочная численность работников за 2008-2010 гг. Значительно изменилось, число сотрудников в конце анализируемого периода сократилось на 11 человек, в основном из-за выхода на пенсию 8 человек.

За период с 2008 по 2010 год гг. На предприятии ушли 11 человек, доля левых работников в связи с сокращением составляет 35%, по собственной воле 65%. Следовательно, основной причиной увольнения является ваше собственное желание.

Интенсивность оборота персонала учитывается факторами оборота для получения и выхода на пенсию, мы вычисляем эти коэффициенты и вводим данные в Таблице 3.

Аналитический отчет о показателях приема и захоронения на предприятии ООО «Балатовский деревообрабатывающий комбинат 2008-2010» (таблица 2, стр. 33)

Диагностика исследуемого предприятия с использованием коэффициентов интенсивности оборота персонала при приеме и удалении показывает следующее:

Коэффициент оборачиваемости для приема персонала увеличивается в течение анализируемого периода, а в конце 2010 года составляет 20%, коэффициент оборачиваемости для выбытия также имеет тенденцию к увеличению в 2009 году на 7, но в 2010 году этот показатель не изменился по сравнению с 2008 год. Он равен 23, коэффициент текучести кадров на исследуемом предприятии, имеет тенденцию к росту и на конец 2010 года составляет 24%. Этот показатель намного выше, чем обычно, поскольку считается, что нормальный оборот персонала составляет 3 - 5% в год. Руководство должно изучить все причины увеличения показателей оборота и принять меры для стабилизации этого показателя.

3 Проблемы и перспективы развития менеджмента на Российских предприятиях

3.1 Проблем развития менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» с точки зрения японской модели

Для любого предприятия очень важно работать не только с клиентами, но и со своим персоналом, потому что это напрямую зависит от успеха задач.

Целесообразно, чтобы руководство компании рассмотрело принцип формирования премии.

Кроме того, при анализе управления на предприятии следует обратить внимание на поощрение персонала на предприятии. Поскольку цель должна быть достигнута с помощью средств, которые дадут ожидаемый результат, чтобы обеспечить этот процесс, работнику должны быть предоставлены такие стимулы, которые сформируют нормы взаимоотношений, которые помогут оценить сотрудников на всех уровнях государственного управления.

Важным фактором снижения мотивации персонала в исследуемой компании является отсутствие обучения и повышение квалификации. Руководитель должен пересмотреть принципы в системе обучения. Вы можете использовать тренировки на рабочем месте, в бизнес-играх и других мероприятиях. Возможно, эти факты объясняют большую часть увольнений в компании по собственному желанию.

Анализируя работу менеджеров, мы можем отметить, что некоторые менеджеры очень редко производят, и поэтому нет связи с работниками, занятыми в производстве. В общем, они узнают о проблемах в производстве на оперативных встречах от мастеров цеха.

По сравнению с японской моделью управления, мы видим, что важнейшей задачей японских менеджеров является установление нормальных отношений с сотрудниками, формирование понимания того, что рабочие и менеджеры являются одной семьей.

На предприятии есть случаи «подсиживания», когда один человек, чтобы двигаться вперед, пытается всеми возможными способами сбросить почту, к которой они стремятся, человека, который там работает. В результате есть возможность потерять одного из сотрудников. Эти методы в Японии недопустимы - за этим принципом должны следовать наши люди.

Работа над японским принципом - люди хотят работать. И поэтому стремление к самовыражению играет важную роль для новых менеджеров в России, они пытаются достичь тех целей, которые они ставят перед собой. Они приносят с собой опыт управления рынком, их капитал, накопленный в частном бизнесе и установившиеся связи с банками.

Плохое качество продукции, вот еще одна из наших проблем, которая не позволяет нам достичь мирового рынка в целом. Весь наш экспорт состоит только из сырья, из-за его большой доступности. Но это в конечном итоге заканчивается. И еще нет товаров, которые свободно конкурируют на мировом рынке. Поэтому опыт должен быть изучен с точки зрения качества продукции. Контроль над которыми в Японии осуществляется с и до.

В результате проведенных исследований, управления персоналом на предприятии, ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», можно сказать, что основной проблемой управления персоналом на предприятии является то, что руководство не уделяет достаточного внимания вопросу управления персоналом в поисках финансовых показатели.

3.2. Перспективы развития менеджмента в России с использованием японской модели  

Формирование российского руководства должно учитывать основную тенденцию развития менталитета к развитию индивидуализма, все более акцентируя внимание на личности, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуальных взносов и оплаты в соответствии с ним. Это означает, что на предприятиях все большее значение приобретает продвижение, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого человека.

При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость. В крупных городах с развитой психологией индивидуализма все чаще отношения строятся на практицизме, все больше проявляется стремление к обогащению. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность. Таким людям лучше всего поручать индивидуальные участки работы, где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих [16]. 

Современный российский менеджер должен быть гибким в определении целей и задач управления и твердости, когда цель выбрана, в продолжающемся стремлении к ее достижению. Такой тип лидера, сочетающий гибкость, адаптируемость и огромные волевые качества, должен сформироваться уже много лет.
Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. 
Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению [17]. 

Российское предприятие, став независимым объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающее за результаты своей экономической деятельности, должно создать эффективную систему управления (управления), которая могла бы позволить предприятию достичь конкурентоспособной и стабильной позиции на рынке.

По сравнению со старой системой управления, которая на протяжении многих лет существовала на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработка стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, а также совершенствование производственной и организационной Структур управления предприятием.

В этих условиях требования к российским менеджерам в отношении своевременности и качества принимаемых решений резко возросли. Увеличилась роль научно-технического прогресса, что позволяет удовлетворить потребности рынка посредством инноваций. В российском бизнесе возникла настоятельная необходимость в проведении маркетинговых исследований, которые позволили бы изучить эти потребности. Для производства конкурентоспособной продукции в контексте минимизации издержек производства вопросы, связанные с управлением персоналом, которые в новых российских реалиях становятся основным ресурсом, приобретают все большее значение.

Управление на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях нехватки денежных средств стало необходимо использовать методы мотивации, разработанные мировой практикой управления. Опыт пожизненного найма Японии вряд ли подойдет российским предприятиям, поскольку они нестабильны, но вполне могут быть реализованы на ряде крупных предприятий. Тем не менее, люди стараются оставаться в стабильных рабочих компаниях, в которых есть возможность продвижения по службе. Хотя иногда прогресс в профессиональном плане, намного быстрее меняя одну работу на другую, с увеличением позиции или просто зарплатой.