Файл: Функции менеджмента(Теоретические аспекты японской модели менеджмента).pdf

Чтобы выполнить «долг чести», человек может занимать только свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждый имеет свое место») и, проявляя лояльность к группе, то есть подчиняя свое поведение публичным целям , Соответственно, поведение человека оценивается не по абстрактным критериям добра и зла, а по его вкладу в групповую деятельность, ее полезность для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%)[11].

Основной принцип группы - «не торчать, то есть быть похожим на остальных». Сама группа может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать никаких усилий. Но если одна из групп добилась лучших результатов, это считается достижением группы.

Важной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найм и опыт работы). Продвижение в Японии, в первую очередь, зависит от возраста и продолжительности службы, и тогда все остальные качества уже учтены. Сотрудники, которые переехали в другую компанию, теряют старшинство и начинают все с самого начала. Работник, который меняет место работы, подвергается дискриминации в отношении заработной платы, пособий и пенсий; Они считаются людьми второго сорта.

Важным методом укрепления отношений с руководителями и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, каждый день, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической гимнастики и пения гимна своей компании. После этого все сотрудники фирмы, независимо от их положения, читают заповеди, размещенные на стенах и посвященные главным образом упорным и добросовестным работам, послушанию, усердию, скромности и благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников[12].

Нормой для японского менеджера является ежедневное присутствие на рабочем месте, постоянная связь с людьми, решение всех проблем, возникающих на месте, систематические дискуссии с работниками и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности бизнеса. К всем жалобам сотрудников, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастерские семинаров каждый день дают задание рабочим, зачитывают резюме результатов вчерашней работы и интересуются благосостоянием рабочих, зная, что если работник болен или что-то беспокоится, он будет Не сможет хорошо работать.

Менеджер в Японии, даже директор завода, не имеет отдельного офиса - вместе со своими коллегами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенных простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать сотрудникам, что они прилагают совместные усилия для достижения успеха компании.

Привилегии в зависимости от ранга или класса недоступны, в том числе привилегии использования отдельных столовых. Менеджеры SONY одеты в те же синие куртки без различия, как и остальные рабочие. Во время снижения производства они в первую очередь снижают свою заработную плату. Все это дает огромный экономический и моральный эффект. Рабочие ощущают связь с менеджерами и корпорацией.

Японское руководство использует определенный порядок найма, продвижения и обучения сотрудников. При приеме на работу выпускников школ и университетов поощряется создание рабочих династий, то есть вербовка детей и близких родственников кадров. Это широко практикуемый набор по рекомендации кого-то из сотрудников фирмы, который отвечает за их рекомендации.

 Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе[13].

Частота вращения зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж работы, специальность) и может варьироваться от 4-7 лет. В результате каждый сотрудник приобретает 5-6 специальностей и становится профессиональным специалистом. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Прежде всего, люди, которые обладают такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие, должны продвигаться вперед на службе.

Отбор кандидатов в управленческую команду обычно производится из числа сотрудников компании. В этом случае преследуются несколько целей:

- во-первых, найти человека, который подробно знает особенности производства;

- Во-вторых, укрепить преданность работника фирме и вести учет его работы.

Что касается подготовки сотрудников, то это обычно означает повышение их квалификации без перерыва в производстве, на рабочем месте.

Чтобы повысить теоретическое образование своих сотрудников, японские корпорации отправляют их в учебные центры, на семинары, например, в учебные заведения США.

Японское управление характеризуется характеристиками фирмы, размером и содержанием заработной платы. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями продолжительности службы и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют сотрудникам множество дополнительных преимуществ: пособия на содержание семьи, поездки на рабочее место, медицинское обслуживание, социальные услуги. Страхование и другие платежи за социальные нужды. Заработная плата руководящего персонала компании редко превышает 7-8 раз выше, чем только что прибывший на предприятие.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: 

- продвижения по службе; 

- выдача премий, ценных подарков; 

- выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; 

- предоставления льгот на покупку акций предприятия; 

- оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); 

- публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); 

- организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; 

- организация совместных обедов работников с руководством фирмы; 

- специально отведённые места для парковки машин и т.п[14].

Специфика японского менеджмента, учитывающая психологию людей и их социальный статус и позволившая добиться неординарных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитыми экономиками. 

1.3. Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Американская модель управления теряет лидирующие позиции в мире, и в последнее время она начинает приобретать некоторые особенности японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности[15]. 

Таким образом, учитывая японскую модель управления, мы можем сделать следующие выводы:

- люди довольны зависимостью, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия безопасности и безопасности;

- основной задачей менеджера является поддержка в духе корпоративной идентичности, объединение сотрудников с общими интересами и понимание общих целей работы;

- когда создается ситуация, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут внести свой вклад в достижение цели в полной мере своих способностей.

Следует также отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном управлении, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль», Не связано с моделью «идентификация - наказание» и «контрольная справка»).

Японские руководители организуют дело таким образом, что у сотрудников есть сильные мотивы для эффективной работы, а мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейную среду. 
 

Анализ модели менеджмента на ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»

2.1. Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский деревообрабатывающий завод» создано на основании решения общего собрания учредителей, которое изложено в Протоколе № 1 от 14 января 2003 года. Дата государственной регистрации 20 января 2003 года.

В соответствии с Общероссийским классификатором хозяйственной деятельности продуктов и услуг, утвержденным Постановлением Государственного стандарта Российской Федерации от 06.11.2001г. №454-ст «О принятии и введении в действие ОКВЭД» Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский» «Деревообрабатывающий завод» относится к деревообрабатывающей отрасли. Код на ОКВЭД 20.30.1.

Юридический адрес: 614990, г. Пермь, ул. Рязань, 105. Телефон: (342) 226-51-98 (342) 226-62-23 Факс: (342) 226-62-23

На основании учредительных документов компания имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

Производство столярных изделий и их реализация; Организация различных видов услуг для граждан и юридических лиц; Строительство и ремонт гражданских и промышленных объектов; Производство строительных материалов; Производство и продажа товаров народного потребления: оптовая, розничная и комиссионная торговля и многие другие. На сегодняшний день компания производит и продает следующие продукты через свою фирменную торговую сеть «Торговый дом« Балатовский ДОС »:

Оконные блоки; Дверные блоки облицованы панелями; Дверные блоки, склеенные из ДВП; Строганные молдинги (цоколь, паркет, оконная доска), мебель для столовой; Строительные материалы. Торговую деятельность предприятия ООО «Балатовский деревообрабатывающий комбинат» сосредоточен в сети компании «Торговый дом ДОЗ» во главе с исполнительным директором - Говорковой Людмилой Олеговной. Здесь организация маркетинга продукции сконцентрирована как для оптовых покупателей, так и для частных лиц на основе прейскурантов.

Организационная структура управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Приложение 1) претерпела качественные изменения за время его функционирования - для адекватного реагирования на новые рыночные требования.

Организационную структуру управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» можно отнести к линейной.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимосвязей между функциями и единицами; Четкая система единоличного управления - один лидер концентрирует в своих руках весь комплекс процессов, имеющих общую цель; Четкая ответственность; Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые приказы начальства. Организационная структура Общества утверждается директором.