Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ).pdf

В планах на ближайшие 1-2 года у работников предприятия:

1. продолжать работать на прежней должности (85%);
2. перейти на следующую должность (10%);
3. перейти в другую организацию (5%).

В какой степени и как действуют на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс» следующие факторы просмотрим в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Факторы, действующие на трудовую активность сотрудников

Факторы, действующие на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс» представим в виде диаграмм (рис. 2.9-2.14).

Рисунок 2.9 - Действие материального стимулирования на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

На 1% опрошенных материальное стимулирование совершенно не действует; на 10% опрошенных материальное стимулирование действует не значительно; на 50% сотрудников предприятия материально стимулирование действует существенно; на 40% сотрудников предприятия материальное стимулирование действует очень существенно.

Данный факт является весьма распространенным на любом предприятии, материальное стимулирование является неотъемлемой частью мотивационной политики ООО «Альянс» и представляет собой комплекс мер по целенаправленному использованию прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

Рисунок 2.10 - Действие морального стимулирования на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

Моральное стимулирование совершенно не действует на 15% опрошенных сотрудников; на 25% опрошенных сотрудников моральное стимулирование действует значительно; на 40% сотрудников предприятия моральное стимулирование действует существенно; на 20% опрошенных сотрудников данный фактор действует очень существенно. Результаты данного опроса подтверждают что для человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение в ООО «Альянс», работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

Рисунок 2.11 - Действие административного воздействия на трудовую активность сотрудников

25 % сотрудников ответили, что этот фактор совершенно не действует на их трудовую деятельность, 30% сотрудников ООО «Альянс», ответили, что административное воздействие действует на их трудовую активность не существенно; на 15% опрошенных работников административное воздействие действует существенно; на 30% сотрудников предприятия данный фактор действует очень существенно.

Результаты данного опроса подтверждает, что административные методы влияют на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление сотрудников трудиться в ООО «Альянс», культура трудовой деятельности.

Рисунок 2.12 - Действие трудового настроя коллектива на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

Трудовой настрой коллектива совершенно не действует на трудовую активность 15% сотрудников предприятия, на 35% данный показатель действует не значительно; на 25% опрошенных работников трудовой настрой коллектива действует значительно на их трудовую активность; на 10% сотрудников данный показатель действует очень существенно.

Результат показывает, что трудовой настрой сотрудников в ООО «Альянс» не является сильным мотивационным стимулом.

Рисунок 2.13 - Действие боязни потерять работу на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

Боязнь потерять работу совершенно не действует на 15% опрошенных работников; на 20% сотрудников предприятия боязнь потерять работу действует не значительно; на 35% опрошенных данный фактор действует существенно; на 30% работников данный фактор действует на трудовую активность очень существенно. Так как большая часть сотрудников ООО «Альянс» предпенсионного возраста, боязнь потерять работу сильно влияет на трудовую активность сотрудников.

Рисунок 2.14 - Действие элементов состязательности на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

На 25 % опрошенных сотрудников элементы состязательности совершенно не действует на их трудовую активность; элементы состязательности действуют не значительно на 40% сотрудников предприятия; на 15% сотрудников данный фактор действует существенно; на 20% опрошенных работников элементы состязательности действуют очень существенно. Таким образом на основании данных результатов можно сказать, что на ООО «Альянс» данный стимул мотивации мало действует на сотрудников. Это может быть связано с тем, что элементы состязательности не поощряются в данной организации так, как хотелось бы работникам.

Рисунок 2.15 - Факторы, действующие существенно на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

На основании проведенного опроса было выявлено, что на сотрудников

ООО «Альянс» очень существенно влияют материальное стимулирование, меры административного воздействия и боязнь потерять работу.

Таким образом, в результате анализа проведенных анкет, выяснилось, что для всех сотрудников ООО «Альянс» важными являются разные факторы мотивации. Для некоторых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для других это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждой группы сотрудников нужен свой подход.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основными формами мотивации труда, пользующимися наибольшей популярность в организациях, являются денежные формы. Как показывает практика, данная особенность в развитии трудовой мотивации характерна для большинства российских организаций. Неденежное стимулирование в основном представлено следующими формами: одобрение со стороны руководства, признание со стороны коллектива, предоставление возможности служебного и личного роста, что явно не достаточно [7].

Не смотря на важность и доминирование денежных форм мотивации труда, современные условия требуют комплексного развития неденежных моделей вознаграждения. Как уже говорилось выше, по данным экспертов эффективные технологии социального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала [17]. Другая особенность систем мотивации - удовлетворенность персонала в стимулировании его труда наблюдается лишь в некоторых организациях. Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. По большей части это объясняется тем, что: спектр используемых вознаграждений ограничен (это касается и материального, и нематериального стимулирования); вознаграждения слабо дифференцированы; в государственных и бюрократических структурах вознаграждения зависят от стажа работы, лояльности персонала [11]. Наибольший процент удовлетворенности результатами трудовой деятельности и вознаграждением за ее эффективность наблюдается в процветающих, хорошо организованных предприятиях, способных предоставить работникам хорошо оснащенные рабочие места, достойную оплату труда и перспективы дальнейшего развития. На особенности развития мотивации труда в организациях оказывают сильное влияние и тенденции мирового экономического развития, которые заключаются в том, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг.

Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером. В сфере услуг работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми [3]. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности и нестандартности. Кроме того, в сферу услуг входят такие сложные виды деятельности, как медицинское обслуживание, банковские услуги, страхование, профессиональное обучение, разработка программных продуктов. Изменение соотношения между производственным и сервисным трудом требует усложнения систем трудовой мотивации в большинстве организаций. Все это существенно повышает требования к расширению комплекса мотивационных методов, их гибкости и динамичности использования [13]. Отмечая острую необходимость совершенствования существующих в российских организациях систем стимулирования труда персонала, следует определиться в том, что не существует универсальных эффективных систем трудовой мотивации, которые бы сразу решили все проблемы интенсификации использования рабочей силы. На наш взгляд, любая эффективная система мотивации труда должна базироваться на принципе адекватности организационно-экономическим, производственно­хозяйственным, кадровым и управленческим условиям развития той или иной организации [16].

Другими словами, эффективный менеджер должен принимать на вооружение передовые методы трудовой мотивации и строить такую систему мотивации труда, которая бы соответствовала специфики его организации. Исходя из вышесказанного, можно предложить механизм совершенствования мотивации труда в современных организациях. За структурную основу такого механизма целесообразно взять схему, оптимизации системы мотивации труда, состоящую из следующих этапов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации.
2. Разработка основных принципов политики компании.
3. Определение содержания и структуры компенсационного пакета: разработка базовой заработной платы на основе внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест; разработка переменной части денежного вознаграждения (премии) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда; разработка социальной политики компании, системы социальных льгот;
4. Разработка внутренних нормативных документов, закрепляющих и регулирующих систему вознаграждения персонала.
5. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета.
6. Мониторинг, аудит и контролинг системы вознаграждения.

Укрупненная схема оптимизации системы мотивации труда представлена на рисунке 11. [14]

В качестве функциональной основы такого механизма можно использовать концепцию «Управления по целям», которая предусматривает консолидацию индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в роботе всех подразделений, улучшение качества планирования роботы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника [4].

В качестве главных принципов механизма совершенствования трудовой мотивации можно предложить следующие:

1. Принцип прямой зависимости заработка от результатов труда. Как показывает практика, в наибольшей степени зависимость заработка от результатов труда наблюдается в коммерческих хозяйствующих структурах, а в наименьшей степени - в муниципальных и государственных организациях [5, с. 159].

Рисунок 3.1 - Схема оптимизации системы мотивации труда [14]

2. Принцип перехода от системы «Управления кадрами» к системе «Управления человеческими ресурсами организации».

На наш взгляд, реализация предложенного механизма, позволит [6]:

1. . Совершенствовать системы мотивации труда с учетом специфических особенностей производственно-хозяйственных процессов в организациях.
2. Максимально увязать корпоративные, групповые и личностные целевые установки в системе вознаграждения за труд.
3. Жестко увязать вознаграждение с конечными результатами работы персонала.
4. Сориентировать систему мотивации на максимальное раскрытие трудового потенциала персонала.
5. Обеспечить более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.
6. Увязать развитие внешней мотивации с эффективным развитием внутренней мотивации персонала.
7. Создать «ситуацию максимальной лояльности» работников к своей организации.
8. Создать условия для более широкого применения неденежных форм мотивации.
9. Обеспечить условия для реализации более гибких механизмов управления персоналом, для внедрения современных структур и систем управления.

Как было выявлено в ходе исследования одной из самых эффективных форм стимулирования в ООО «Альянс» является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Сущность материального стимулирования работников ООО «Альянс» заключается в следующем: