Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ).pdf

1. это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2. это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3. это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию работников к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только ООО «Альянс», а используется на выплату налогов в федеральный, и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников ООО «Альянс» не является частным делом данного предприятия, а играет важную роль в экономическом развитии страны. Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги [7].
2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т.е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ [7].

На основе проведенного во второй главе исследования нами было установлено, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Альянс» имеют материальные стимулы. При этом, руководство ООО «Альянс» не может в полной мере задействовать мотивационный механизм, основанный на системе материального поощрения. Это связано с невысоким уровнем доходов данной организации на протяжении всего исследуемого периода. В связи с этим в третьей главе дипломного проекта нами предлагаются мероприятия, основанные на развитии системы нематериального, либо материального неденежного поощрения, которые доступны для руководства ООО «Альянс». Для того, чтобы оценить, насколько результативны эти мероприятия для ООО «Альянс», а в частности внедрение социального пакета и системы компенсаций, необходимо провести анализ их эффективности.

Оценка эффективности управления персоналом на предприятии подразумевает как экономический так и социальный эффект от внедряемых мероприятий [3]. Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда в итоге приводит к отлаженности работы ООО «Альянс», которая, в свою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность ООО «Альянс» по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико­экономическим показателям:

• увеличению объема логистических услуг;
• улучшение качества предоставляемых услуг;
• уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;
• ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача мотивированных рабочих ООО «Альянс» теми или иными стимулами может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей [9]. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других. Как было отмечено раннее наиболее востребованным направлением в разработке и реализации социальной политики ООО «Альянс» является политика социального обеспечения. В рамках политики социального обеспечения ООО «Альянс» принимает на себя социальную ответственность за персонал. С этой целью могут осуществляться политика справедливого вознаграждения по результатам труда, предоставляться определенные возможности социальной защиты и набор социальных льгот, которые являются дополнением к вознаграждению персонала и осуществляются в рамках внутрифирменного социального страхования, различных программ помощи и льготного обслуживания своих сотрудников. При этом социальная политика ООО «Альянс» подразумевает наличие социального обеспечения, которое, в свою очередь, связано с понятиями "социальная защита", "социальная помощь", "социальная поддержка".

Разработка социального пакета очень важная и многосторонняя задача, которая в свою очередь связана со многими аспектами деятельности ООО «Альянс». За счет внедрения предложенных нами мероприятий произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

1. количество предоставляемых услуг увеличатся на 20%;
2. удельные издержки снизятся на 5%;
3. качество предоставляемых услуг - снижение брака на 7%;
4. сокращение рабочей силы снизится 1%.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле [6].

где, ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение количества предоставляемых услуг, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества предоставляемых услуг, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на внедрение предложенных мероприятий.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Таким образом, эффективность работы анализируемого предприятия повысится на 5,5% за 2016 год.

Для оценки социальной эффективности внедряемых мероприятий мы провели опрос. Нами был проведен опрос по предложенной системе оценок среди сотрудников ООО «Альянс» (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Оценка восприимчивости сотрудников ООО «Альянс» предлагаемой реорганизации социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования

Окончание таблицы 3.4

Основная масса опрошенных положительно оценивает внедрение предложенной системы мотивации: согласны и полностью согласны с предложенными утверждениями соответственно 11 и 7 опрошенных.

Каждое утверждение имеет разный уровень значимости для предприятия.

Предлагается с помощью экспертов по трёх-, пяти- или десятибалльной шкале оценить уровень значимости каждого утверждения для предприятия. Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации необходимо определить отношение суммы по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений. Максимальное значение определяется умножением максимального значения на показатель значимости (Ц). При расчётах в качестве критического значения можно принять показатель равный 0,5. При этом больше половины работников будут поддерживать нововведения. Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением [3]:

У_воспр = 0,53, то есть 53% работников поддерживают нововведения в области социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования ООО «Альянс». Таким образом, можно сделать вывод, что результаты расчета социально-экономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации в организации, является результатом комплексной, трудоёмкой и сложной организаторской деятельности руководства, построенной на детальном и персональном изучении работников входящих в организацию. Положительным результатом такой деятельности, является возможность формирования среды, в которой зарождаются и в дальнейшем развиваются потребности и мотивы работника ориентирующие его на труд, и побуждающие человека к активности в процессе осуществления им трудовой деятельности. Система мотивации в организации, не является постоянной, она требует систематического анализа своей эффективности, выявления ошибок, недочётов и неправильных решений их корректировки и выработки новых решений и способов мотивирования персонала, которые будут направлены не столько на повышение результатов трудовой деятельности персонала, сколько на достижение поставленных перед организацией целей и на недопущение снижения уже достигнутых результатов. От правильности созданной руководством системы мотивации в организации, зависит в каком направлении и с какой эффективностью будут использованы трудовые способности подчинённого персонала.

В ходе исследования было выявлено, что труд рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации с позиции различных мотивационных теорий путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Для эффективного управления мотивацией в организации необходимо использовать материальный метод мотивации, так как удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников; организационные методы, так как они позволяют повысить ощущение причастности к организации, морально­психологические, так как позволяют создать условия, способствующие формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу.

Проведенный нами анализ экономических и финансовых показателей свидетельствует о том, что ООО «Альянс» функционировало недостаточно эффективно и стабильно, так как несмотря на рост валовой прибыли, динамика чистой прибыли носила скачкообразный характер и в целом ее размер недостаточен для полного самофинансирования организации. Вместе с тем, необходимо отметить достаточно эффективное использование трудовых ресурсов и средств на оплату труда, а также ведение умелой кредитной политики.

В свою очередь анализ кадрового состава ООО «Альянс» был произведен на основе изучения работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально­демографическим признакам. Нами был определен качественный и количественный состав персонала с высшим и средним специальным образованием; определен качественный уровень расстановки работников по должностям; степень рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. По результатам исследования персонала ООО «Альянс» мы можем сделать вывод о том, что текучесть кадров в 2015 году она была выше, чем в 2016г. Это обусловлено тем, что в 2015 г. на предприятии проводились изменения, было введено в эксплуатацию новое оборудование, что повлекло за собой незначительное сокращение кадров. Но если рассмотреть количество человек принятых на работу в 2016 году, то мы увидим, что принятых рабочих на 28 человек

больше, чем в предыдущем.

В результате оценки проведенных анкет, выяснилось, что для всех сотрудников ООО «Альянс» важными являются разные факторы мотивации. Для некоторых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для других это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждой группы сотрудников нужен свой подход.

На наш взгляд, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к организации. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы. Если работник будет не удовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше.