Файл: Логистический подход к управлению запасами (Экономическая роль запасов в логистических системах).pdf

РОП диктует ритм работы всей производственной системы, график его работы именуется «Барабаном». «Веревка» – это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. Он используется для предотвращения появления незавершенного производства в точках системы. Лимит запасов и временной ресурс оборудования (время его эффективного использования) распределяется так, чтобы РОП всегда мог вовремя начать работу. Этим занимается «Буфер». Метод используется в условиях серийных и крупносерийных производств.

В методе лимит незавершенного производства задается некий фиксированный лимит материальных запасов, который распределяется на все процессы системы, а не заканчивается только на РОП.

Он хорошо работает для ритмичных производств со стабильной номенклатурой выпускаемых изделий, отлаженными и неизменяемыми технологическими процессами, что соответствует массовым, крупносерийным и серийным производствам.

Важная особенность рассмотренных выше логистических системах – возможность вычисления времени выпуска (цикла обработки) изделий по формуле Литлла:

Время выпуска = НЗП/Ритм,

где НЗП – объем незавершенного производства, Ритм – это количество изделий, выпускаемых в единицу времени. Однако мелкосерийные и единичные производства никак нельзя назвать ритмическими, в среднем вся станочная системы остается наполовину недогруженной, а ее пропускная способность низкой. Для таких случаев наиболее эффективной «вытягивающей» системой является метод вычисляемых приоритетов. В данной системе не все пустые ячейки в «Супермаркете» пополняются в обязательном порядке. Производственные задания, оказавшись в лимитированной очереди, продвигаются от участка к участку не по правилам FIFO, а по вычисляемым приоритетам. Правила вычисления этих приоритетов назначаются в единственной точке планирования производства

На каждом последующем производственном участке функционирует своя собственная исполнительная производственная система (MES – Manufacturing Execution System). Ее задача – обеспечить своевременную обработку поступающих на вход заданий с учетом их текущего приоритета, оптимизировать внутренний материальный поток и вовремя показать возникающие проблемы. Процедура «вытягивания» осуществляется за счет того, что каждый последующий участок может начинать выполнять только те задания, которые имеют максимально возможный приоритет, что выражается в первоочередном заполнении на уровне «Супермаркета» лишь тех ячеек, что соответствуют приоритетным заданиям. Участок 2, хотя и является единственной точкой планирования, сам вынужден выполнять только эти наиболее приоритетные задания.

Другой вариант передачи заданий от одного участка к другому в данной системе служит так называемое «вычисляемое правило» приоритетов.

Очередь производственных заданий, передаваемых от участка 2 к участку 3, лимитирована. Сами задания могут меняться местами в этой очереди, т.е. изменять последовательность своего поступления в зависимости от их текущего (вычисляемого) приоритета. Фактически это значит, что исполнителю в случае изменения приоритета заданий, предстоит, недоделав текущее задание (превратив его в текущий НЗП), переключиться на выполнение наиболее приоритетного. В такой ситуации при значительном числе заданий и большом числе станков на производственном участке необходимо использовать MES, т.е. проводить локальную оптимизацию материальных потоков, проходящих через участок.

Диспетчер участка, используя MES-систему, может корректировать внутреннее производственное расписание. Чтобы вычислить значение приоритета конкретного задания, выполняемого или ожидающего своей обработки на конкретном участке, проводится предварительное группирование заданий (деталей, входящих в определенный заказ) по ряду признаков:

1. Номер сборочного чертежа изделия (заказа);
2. Обозначение детали по чертежу;
3. Номер заказа;
4. Трудоемкость обработки детали на оборудовании участка;
5. Длительность прохождения деталей данного заказа через станочную систему участка (разница между временем начала обработки первой детали и окончанием обработки последней детали данного заказа);
6. Суммарная трудоемкость операций, выполняемых над деталями, входящими в данный заказ;
7. Время переналадки оборудования;
8. Признак обеспеченности обрабатываемых деталей технологической оснасткой;
9. Процент готовности детали (число завершенных технологических операций);
10. Число деталей из данного заказа, которые уже прошли обработку на данном участке;
11. Общее число деталей, входящих в заказ.

Ориентируясь по приведенным признакам и вычисляя специфические показатели, такие как напряженность (отношение 6 показателя к 5), сравнивая значения 7 и 4, анализируя соотношения показателей 9, 10 и 11, локальная MES-система производит расчет текущего приоритета для всех деталей, оказавшихся в одной группе.

Отличительная особенность метода – MES-система позволяет в пределах производственного участка составлять детальные расписания выполняемых работ.

Несмотря на определенную сложность в реализации, метод вычисляемых приоритетов обладает преимуществами:

• текущие отклонения, возникающие в ходе производства, компенсируются средствами локальных MES на основании изменяющихся приоритетов выполняемых заданий, что повышает пропускную способность системы в целом;
• имеется возможность оперативно контролировать серьезные сбои (поломка оборудования) на каждом участке и пересчитывать оптимальную последовательность обработки деталей, входящих в различные заказы;
• наличие на отдельных участках локальных производственных расписаний позволяет проводить оперативный функционально-стоимостной анализ производства.

Впервые данный метод стал применяться на японских предприятиях компании «Тойота» и получил название «Процедуры выравнивания производства» («Хейдзунка»). Этот процесс заполнения «Ящика Хейдзунка» является одним из ключевых элементов «тянущей» системы планирования, когда приоритеты поступающих заданий вычисляются вне выполняющих их производственных участков на фоне действующей системы восполнения «Супермаркета» (Канбан)^[14].

Среди толкающих систем наиболее известны стандарт MRP (Materials Requirements Planning) и его модификации (MRP-II, ERP-I,-II). Это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). Она используется практически везде – начиная с предприятий, работающих по специальным заказам, и заканчивая производством на сборочных линиях. Существуют две возможности сочетания принципа JIT с системой планирования и управления на основе MRP – простая комбинация и гибридная производственная система.

На первом рисунке, MRP используется для основного плана производства, а компьютерный контроль производства ужесточен JIT- системой. Вверху второго рисунка MRP-система со стандартными входными потоками (прогнозируемое потребление, состояние запасов и списки материалов) генерирует план. Внизу рисунка – основные элементы JIT- системы, контролирующей сроки поставки материалов поставщиками, сроки изготовления комплектующих и сроки поставки готовой продукции. Средняя часть рисунка – система «канбан», которая представляет собой интерфейс, соединяющий MRP- и JIT-системы^[15].

2.2 Особенности автомобильной и электронной промышленности с позиций управления производственными запасами

материальный запас логистический складской

Будучи ориентированными на спрос конечных потребителей, компании-лидеры автомобильной отрасли используют все более сложные методы управления производственными запасами. Перспективным методом выступает межфирменная кооперация в области управления производственными запасами. Эта форма управления, при которой предприятия участвуют путем принятия согласованных решений и применения их на практике с целью взаимовыгодного сотрудничества. Они делятся на предприятия первого уровня (производители автомобилей), второго уровня (производители комплектующих и агрегатов для автомобилей), третьего уровня (производители продукции для предприятий второго уровня). Кооперация осуществляется тремя способами: между предприятиями 1-го и 2-го уровней, между предприятиями 2-го и 3-го уровней, либо между тремя одновременно.

На управление производственными запасами влияют такие специфические особенности автомобилестроительной отрасли, как наличие единого годового производственного плана, который пересматривается ежеквартально и отражается на всей цепи поставок; наличие «монопоставщиков», работающих в рамках одной отрасли и поставляющих продукцию только на один конвейер.

Реализация межфирменной кооперации возможна с помощью логистической концепции ECR – Efficient Consumer Response – метода эффективного взаимодействия с потребителем. Путем внедрения концепции обеспечивается длительное и надежное материально-техническое снабжение. Межфирменная кооперация предусматривает внедрение совокупности мероприятий.

1. Информационный обмен. Цель – выявление и мониторинг суммарного уровня запаса в цепи поставок, его снижения и оптимизации. Исследование проблем и состояние запасов включает:

• Применение электронного обмена данными – EDI, что ускоряет обмен информацией и упрощает документооборот
• Совместное участие в планировании запасов и остатков на складах с помощью слияния или интеграции блоков ERP-систем предприятий. Повышается точность и горизонт планирования запасов
• Отслеживание динамических инженерных изменений, что позволяет избежать возникновения неликвидов
• Совместное принятие решений об уровнях производственных запасов как общих, так и страховых

2. Контрактные средства, предусматривающие изменения условий договорных отношений между предприятиями:

• Изменение условий поставок, упаковочных спецификаций
• Введение фиксированного уровня страхового запаса, обусловленного только производственными или иными непреодолимыми ограничениями
• Целостный пересмотр системы поставок. Например, переход к системе «точно-в-срок» (JIT) или «точно-в-последовательности» (JIS), что подразумевает обязательное соблюдение всех стандартов качества

3. Хеджирование с целью:

• Страхование от повышения цен или дефицита
• Поддержание интенсивности производства поставщика в условиях нестабильного спроса

4. Риск – менеджмент: обоюдное управление рисками при максимально высоком уровне контроля объема производственных запасов

В результате кооперирования предприятия получают экономический эффект:

• Снижения издержек на содержание запасов;
• Повышение оборачиваемости запасов и, как следствие, финансовых ресурсов;
• Снижение уровня производственных запасов.

В отдельных случаях важен и внеэкономический эффект от кооперации:

• Повышение гибкости и надежности цепи поставок;
• Снижение и полное отсутствие «борьбы» между предприятиями за запас;
• Эффективный мониторинг как уровней производственных запасов, так и всей цепи поставок.

При организации межфирменной кооперации целесообразно использовать услуги специализированных фирм в порядке аутсорсинга. Так, завод в г. Санкт-Петербург компании General Motors передал французской компании Gefco (4 PL-провайдер) на аутсорсинг большую часть логистических операций таких, как таможенное оформление, хранение, переупаковка и планирование поставок комплектующих изделий на конвейер. В результате поставщики стали работать с аутсорсинг-компанией. Под управлением сторонней компании производственными запасами компании GM снизились на 40%, а общие производственные запасы в цепи снизились на 65%. Компании GM также удалось снизить цены на закупаемые материалы в среднем на 6% ^[16].

В международной практике концепция SCM для производственно-логистических сетей получила распространение в виде субконтрактинга – вида производственной кооперации, основанного на принципах аутсорсинга работ или процессов. Субконтрактинг получил наибольшее распространение в машиностроении, в таких секторах, как автомобилестроение, радиоэлектронная и электротехническая промышленность.

Одно промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями заказчика. Главное предприятие получает от субконтракторов до 75-80% комплектующих, имея возможность концентрировать усилия на дизайне, технологиях обработки и сборки, на создании новых изделий и других компонентов, а также избавиться от непроизводительных издержек на содержание недозагруженных мощностей. В свою очередь, субконтракторы (как правило, малые и средние предприятия) могут сосредоточиться на выпуске строго определенной номенклатуры продукции, получать стабильные заказы и доход. Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает им интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость оборудования.