Файл: Логистический подход к управлению запасами (Экономическая роль запасов в логистических системах).pdf

Обычно крупное автомобилестроительное предприятие имеет 2-2,5 тысячи субконтракторов. Такие гиганты американского автомобилестроения, как Chrysler, Ford и General Motors, изготавливают самостоятельно чуть больше 1/3 комплектующих. Остальные комплектующие поставляются в рамках договоров подряда. В Японии сложилась многоуровневая система субконтрактации: контрактор передает заказ нескольким субконтракторам (первый уровень), с которыми устанавливают прямые долгосрочные отношения. Они, в свою очередь, сотрудничают с субконтракторами более низкого уровня. Крупное японское автомобилестроительное предприятие имеет в среднем 300-400 субконтракторов. Такие гиганты японского автомобилестроения, как Nissan и Toyota, самостоятельно производят чуть больше 1/4 используемых комплектующих, получая остальные по субконтрактным заказам. Критериями отбора субконтаркторов служат, в первую очередь качество, техническая совместимость изделий, надежность партнеров. Японская модель кооперации позволяет сформировать отраслевые и межотраслевые кластеры, что является ее несомненным преимуществом перед американской моделью^[17].

В структуре потребления полупроводниковых приборов продолжают лидировать вычислительная техника, средства связи и бытовая электроника.

Электронная промышленность традиционно сталкивается с дисбалансом спроса и предложения. Во время цикла роста производителям приходится приспосабливаться к ситуации, несмотря на усилия по приведению цепи поставок в новую, оптимальную форму. Для электронной промышленности важен вопрос о том, будет ли расти деловая активность, и, соответственно, возрастут ли закупки компьютеров и прочего IT-оборудования. Ведущие электронные корпорации вынуждены тщательно изучать «причуды» потребителей. Это значит, что прогнозировать развитие отрасли становится труднее, а точность таких прогнозов неуклонно снижается.

В электронной промышленности продолжается процесс консолидации не только изготовителей (слияния), но и «консолидация» конечных изделий (т. е. сокращение числа вариантов каждого из типов изделий, выпускаемых конечных систем). Таким образом, при слиянии новообразовавшаяся компания старается избавиться от дублирования продукции. Мировые лидеры производства электроники отказались от собственного производства, перейдя на аутсорсинг. Fabless company – компания, которая специализируется только на разработке и продаже микроэлектроники, но не имеет собственных производственных мощностей. Чтобы изготовить свою продукцию, она передает технологию и размещает заказ на специализированном производстве других компаний, которые часто называют кремниевыми заводами^[18].

В настоящее время все радиотехнические и электронные изделия, персональный компьютер или сотовый телефон, изготавливаются на печатных платах и комплектуются электронными компонентами SMD (устройствами для поверхностного монтажа – резисторами, конденсаторами, диодами, транзисторами). В настоящее время более 50% электронных компонентов, применяемых в устройствах промышленной и бытовой электроники, являются приборами SMD. Экспертные оценки говорят, что их доля в ближайшие пять лет составит 75–80%. Для монтажа современных SMD компонентов, нужно очень дорогостоящее и точное оборудование, а также квалифицированный персонал. Не каждое предприятие, специализирующееся на производстве электроники или научный институт, может позволить себе, иметь такие дорогостоящие производственные мощности. Многие западные компании размещали свои производственные мощности в государствах Юго-Восточной Азии еще в 80-е годы с целью снизить издержки. Экономия на издержках (в основном за счет сборочных производств) позволила западным компаниям сконцентрироваться на потребителях и продвижении своей продукции.

Это послужило бурному росту контрактного производства электроники (EMS – Electronics Manufacturing Services). Это такой вид аутсорсинга, при котором за все этапы изготовления изделия: от разработки до серийного производства изделия занимается один подрядчик. Основными этапами являются:

– проектирование изделия;

– поставка электронных компонентов;

– автоматический и ручной монтаж, печатных плат;

– конечная сборка и испытания изделия.

Это приемлемо, как для производства опытных образцов, и единичных изделий, так и для выпуска массового продукта. До 70% роста сектора обеспечивают контрактные производства в Китае. Подрядчик может выступать в двух разных ролях:

1.OEM (англ. original equipment manufacturer – производитель оригинального оборудования). В этом случае он получает от заказчика полный пакет документации, необходимой для выпуска продукции с заданными характеристиками и дизайном.

2. ODM (англ. original design manufacturer – разработчик оригинального проекта). При таких отношениях он ведет проект целиком – начиная от конструкторских и дизайнерских разработок и заканчивая собственно производством. Пример из практики компании Asus. Сначала она размещала заказы на сборку ноутбуков из готовых компонентов у известных тайваньских производителей. Затем, по мере развития отношений, один из подрядчиков предложил взять на себя не только сборку, но также конструкторские работы и дизайн. Компания согласилась и теперь может полностью сконцентрироваться на поддержке бренда и развитии системы маркетинговых коммуникаций.

Для японских изготовителей электроники всегда больным вопросом был выбор между внутренним производством и аутсорсингом. Фирмы, подобные Apple, RIM и Nintendo, не производящие собственные аппаратные средства, получают намного более высокие доходы. Для японских фирм, традиционно полагающихся на собственное производство, политика аутсорсинга затруднительна. Во избежание крупных затрат на поддержку и развитие производственной базы, им приходится подстраиваться под тенденцию. На уровне полупроводниковых приборов консолидация уже идет. Так, при формировании компании Renesas Technology были объединены полупроводниковые отделения корпораций Hitachi и Mitsubishi. Помимо крупных сделок по слиянию/поглощению японских изготовителей электронных систем начинается реализация «сетевой модели», где каждый партнер сосредоточен на самом выигрышном для него продукте или базовой технологии^[19].

2.3 Практика применения логистических концепций в отечественной промышленности и их влияние на запасоемкость производства

Мировым лидером по разработке программного обеспечения для систем планирования ресурсов предприятия (ERP) является немецкая компания SAP AG. Отраслевое решение для автомобильной промышленности (SAP for Automotive) – это портфель современных приложений, разработанных с учетом конкретных стандартов, процессов и задач, специфичных для автомобильной отрасли, включающей производителей автомобилей (OEM-производителей), поставщиков комплектующих, а также компании, осуществляющие дистрибуцию, продажу и обслуживание. Оно позволяет автомобильным компаниям обеспечить контроль процессов в рамках всей отраслевой цепочки создания стоимости.

Сегодня решение SAP используют Daimler Chrysler, Porsche, Fiat, Toyota, Iveco, Caterpillar, Volvo, Volkswagen Group, BMW, General Motors и ряд других компаний.

Рассмотрим решение SAP для сборочного производства (ОЕМ-производителей).

Использование современных решений и технологий делает возможным связать организационно и технологически процессы ОЕМ-производителя:

• с поставщиками компонентов для обеспечения своевременных поставок на конвейер;
• с импортерами, дистрибьюторами и дилерами, управляя заказами автомобилей и обслуживанием гарантийных обязательств.

Совместное планирование сбыта и производства – основа для создания гибкой логистической цепочки. Благодаря этим возможностям производители совместно с партнерами по логистической цепочке могут создавать совместные планы, которые в свою очередь позволяют организовывать собственную деятельность всем партнерам.

Решение SAP обеспечивает поставку материалов на сборочную линию в режиме «точно в срок», а также поддерживает поток материалов и их своевременное наличие на сборочной линии по методу «Kанбан» или с помощью pull-листа.

ОАО «КАМАЗ» – лидер российского рынка, занимает 11 место среди крупнейших мировых производителей тяжёлых грузовиков. ОАО «КАМАЗ» признано лауреатом национальной премии «Компания года» 2010 года в отрасли «Автомобилестроение». Компания широко интегрирована в международный автомобильный бизнес. Создано 4 совместных предприятия с участием ведущих мировых производителей автокомпонентов: «ЦФ КАМА» (коробки передач), «КАММИНЗ КАМА» (двигатели), «КНОРР-БРЕМЗЕ КАМА» (тормозные системы) и «Федерал Могул Набережные Челны» (детали цилиндропоршневой группы).

Для повышения конкурентоспособности группа «КАМАЗ» в 2000-х годах практически полностью перешла на позаказный выпуск автомобилей. Сегодня в среднем выпускается до десяти автомобилей одной модели в месяц. При такой высокой вариативности используемая информационная модель не могла обеспечить необходимый уровень точности и управляемости процессов планирования и производственного учета. Это негативно отражалось на эффективности производства: складские запасы росли, увеличивались объемы незавершенного производства, учащались случаи остановки конвейеров. В 2007 году в группе «КАМАЗ» было принято решение модернизировать процессы управления производством. В 2008 году вышел приказ генерального директора ОАО «КАМАЗ» о начале работ по проекту «Внедрение информационной системы календарного управления производством группы организаций ОАО «КАМАЗ». В качестве основной системы был выбран программный продукт SAP for Automotive.

К настоящему моменту выполнены работы по внедрению системы SAP для управления производством автосборочного завода – основного производственного предприятия группы, ритмичность работы которого – обязательное условие эффективной работы всей группы «КАМАЗ». Система автоматизирует следующие процессы:

• формирование однозначного состава будущего автомобиля;
• формирование оптимальной последовательности закладки автомобиля на конвейерах с учетом ограничений;
• формирование календарного производственного плана для 25 цехов механосборочного производства;
• оперативное обеспечение материалами, комплектующими рабочих мест из хранилищ и складов;
• оперативный учет движения материалов на более чем 80 складах;
• оперативный учет выполнения производственного плана, списания материалов и комплектующих в цехах, на контрольных точках конвейеров;
• учет и анализ дефектов и брака.

В ходе проекта развития производственной системы ОАО «КАМАЗ» были изменены существующие бизнес-процессы под лучшие мировые практики:

• Стратегическое партнерство с Daimler, взаимодействие с другими производителями;
• «Бережливое производство» (JIS – точно в последовательности, JIT -точно вовремя).

Сокращение недостач товарно-материальных ценностей составило 25%, сокращение брака на основном производстве автосборочного завода – 10%. Группа оптимизировала производственные затраты, исключила случаи простоев, при 20-дневном рабочем месяце три рабочих дня были высвобождены. Новая система управления производством позволила получать более объективные оценки затрат на выпускаемые комплектации автомобилей.

«Камаз-Дизель» (дочернее предприятие ОАО «КАМАЗ», отвечающее за выпуск коробок передач и двигателей) в 1998 году внедрил систему Baan IV, которая до сих пор функционирует на предприятии. С начала 2008 г. на «Камаз-Металлургия» внедряется SAP. На других предприятиях группы КАМАЗ развернуты различные ERP-системы.

Автомобильный завод «Урал» входит в состав «Группы ГАЗ» и является основным активом в структуре дивизиона «Грузовые автомобили». В 1999 году было принято решение о необходимости заменить существовавшие на заводе элементы кусочной автоматизации. На заводе внедрены передовые технологии:

1) Новая производственная система на принципах «бережливого производства». На сборочных линиях внедрена система поставки комплектующих на конвейер по карточкам («Канбан»), что обеспечивает минимальный запас комплектующих. Стандартизированы складские остатки, проведена работа по уменьшению объемов поставок комплектующих на завод, по ряду изделий организована прямая поставка поставщиком на конвейер, без промежуточного хранения на складе.

2) С 2010 года принята в эксплуатацию система «Baan-VI» (Infor ERP LN 6), заменившая ранее функционировавшую ERP-систему «Baan-IV». В рамках первой системы были реализованы процессы выдачи заданий мастерам, фиксация их исполнения и передача изделия по маршруту изготовления. Данная функциональность позволила получить достаточно объективные данные об остатках материалов, покупных изделий, готовых деталей и сборочных единиц (ДСЕ) на каждом переделе. Эти данные актуальны не только на конец месяца, а практически ежедневно (в большинстве цехов и на складах регистрация перемещений идет в режиме «день в день»). В качестве очевидных плюсов от внедрения системы уже полученных заводом следует выделить: единое хранилище нормативно-справочной информации (все службы завода и расчеты используют единые данные), наличие оперативных, достоверных данных о материальных запасах на складах в натуральном и денежном выражении. В 2004 г. достигнуты следующие показатели: снижение запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) – 65.000 тысяч руб.; снижение текущих остатков незавершенного производства – 60 000 тысяч руб.^[20].