Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликтов и конфликтного поведения).pdf

- социальные выплаты и дополнительное материальное вознаграждение осуществляются на основе принципа уравнительности, т.е. без учета индивидуальных результатов, достигнутых работником;

- отсутствие мотивов и стимулов к творческой и инновационной деятельности;

- узость используемых социально-психологических и моральных стимулов и отсутствие должного внимания социально-психологическому климату и удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Причальное» нуждается в создании эффективной воспроизводственно-стимулирующей системы.

Первым шагом к ее формированию является создание механизма формирования и распределения премиальной части зарплаты, отвечающей следующим условиям:

1. Зависимость премиальной части заработной платы от финансового результата.

2. Придание размеру заработной платы планового характера с возможностью корректировки на относительные показатели эффективности труда.

3. Дифференциация размера премии в зависимости от степени нагрузки за отчетный период (своеобразный вклад в результаты деятельности предприятия).

С позиции экономической эффективности для предприятия особую актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, которые напрямую влияют на налоговые выплаты со стороны предприятия. Таких источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два.

Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) – производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т.д.

Собственные средства предприятия (расходы, не учитываемые при исчислении налога на прибыль) – непроизводственные премии (стимулирующие выплаты, поощрения). К данной группе относятся, например, премии к праздничным и памятным датам компании и работников.

Кроме того, одним из основных механизмов управления расходами на оплату труда и управления трудовыми ресурсами является оптимальное планирование ФОТ. К сожалению, на исследуемом предприятии применяется укрупненный метод планирования, при котором плановая численность работников умножается на плановую среднюю заработную плату. Данный метод не позволяет учитывать влияние факторов рыночной среды и адекватно и своевременно реагировать в соответствующей ситуации.

2.3 Разработка управленческих решений по минимизации конфликтных ситуаций ООО «Причальное»

Основываясь на результатах проведенного анализа, исследуемому предприятию можно предложить следующий подход к процессу формирования современной системы стимулирования персонала (рис. 3). Его реализация представлена в виде четырехэтапного процесса.

На первом этапе производится изучение динамично изменяющихся макро- и микросреды предприятий отрасли и внутриорганизационных факторов. Вся совокупность факторов внешней среды системы стимулирования персонала разделена на четыре группы: федеральные, отраслевые, региональные и внутриорганизационные.

На втором этапе процесса формирования системы стимулирования персонала определяются ее стратегические составляющие с учетом содержания каждого из уровней стратегической пирамиды предприятия: от корпоративной и деловой стратегии к функциональным и операционным. Это позволяет интегрировать систему стимулирования персонала в систему стратегического управления.

На третьем этапе обеспечивается формирование взаимосвязей и взаимодействия системы стимулирования персонала с подсистемами общего менеджмента организации и подсистемами системы управления персоналом. Определение роли и места системы стимулирования персонала в системе менеджмента организации основывается на двух основополагающих принципах: целостности и иерархичности. На заключительном этапе система стимулирования персонала рассматривается как целостность, обладающая особыми свойствами.

Рисунок3. Процесс формирования системы стимулирования персонала

Предлагаемый методический подход позволяет повысить обоснованность принятия управленческих решений при формировании системы стимулирования персонала.

Выявленные в процессе исследования проблемные области в организации стимулирования персонала ООО «Причальное» предопределили необходимость разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Предложенная система стимулирования персонала предусматривает 25-процентную дифференциацию должностных окладов/тарифных ставок персонала посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

Таблица 1

Модель гибкого регулирования тарифной части заработной платы различных категорий работников

Отличительными особенностями данного подхода по сравнению с отраслевыми рекомендациями являются дифференциация баллов для различных категорий персонала, а также минимизация числа факторов, подверженных субъективной оценке.

Кроме того, в рамках системы стимулирования персонала предложено трехуровневое распределение премиального вознаграждения (рис. 4).

Оценка эффективности на всех уровнях управления производится, исходя из степени достижения ключевых показателей эффективности, последовательно взаимоувязанной для всех уровней организационной иерархии.

Рисунок 4. Трехуровневая схема распределения премиального вознаграждения персонала предприятия

Производимые социальные выплаты на предприятии предложено подразделять на компенсационные (связаны с условиями производственной деятельности, поддержанием работоспособности, выполнением обязанностей), поддерживающие (для наименее социально защищенных групп работников) и поощрительные. Первые две группы выплат предоставляются всем работникам предприятия в равной мере. Производство поощрительных выплат (путевки, питание, единовременные выплаты и др.) должно основываться на учете результатов труда работника, при условии достижения определенных установленных показателей. Также должны учитываться особенности категорий работников, на которых они направлены: молодые специалисты, специалисты остродефицитных профессий.

Аналогичный порядок распределения, в основе которого должен лежать учет результативности труда, либо принадлежности сотрудника к определенной группе, предусматривается и при поощрении персонала в виде дополнительных материальных выплат (медицинское страхование работников, негосударственное пенсионное обеспечение, улучшение жилищных условий работников), а также в системе признания заслуг.

В таблице 2 проведено сравнение характеристик действующей и предлагаемой системы стимулирования персонала.

Таблица 2

Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы стимулирования персонала ООО «Причальное», как этапа минимизации конфликтных ситуаций

Продолжение таблицы 2

Таблица 2 показывает, что предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала связаны не только с внесением изменений в применяемые на предприятии методы стимулирования, а охватывают все ее компоненты.

В основе оценки эффективности работы лежит использование метода управления по целям, что позволяет обеспечить взаимосвязь результатов труда каждого работника с результатами деятельности подразделения и предприятия в целом. Такой подход позволит установить важнейшую связь между индивидуальными действиями и общими целями, определить приоритетные направления деятельности каждого структурного подразделения и сконцентрировать усилия всех работников организации на решении наиболее важных задач организации.

Приведем анализ расходов на оплату труда после рекомендуемых изменений (таблица 3).

Таким образом, в результате предложенных мероприятий экономия расходов на оплату труда с учетом инфляционных факторов и при неизменной численности работников составит 151,4 тыс. руб. (около 5,5%).

В курсовой работе был предложен следующий подход к процессу формирования современной системы стимулирования персонала.

На первом этапе производится изучение динамично изменяющихся макро− и микросреды предприятий отрасли и внутриорганизационных факторов. На втором этапе процесса формирования системы стимулирования персонала определяются ее стратегические составляющие с учетом содержания каждого из уровней стратегической пирамиды предприятия: от корпоративной и деловой стратегии к функциональным и операционным. На третьем этапе обеспечивается формирование взаимосвязей и взаимодействия системы стимулирования персонала с подсистемами общего менеджмента организации и подсистемами системы управления персоналом. На заключительном этапе система стимулирования персонала рассматривается как целостность, обладающая особыми свойствами.

В результате введения предложенной системы стимулирования персонала, премии за производственные результаты также несколько сократятся, что побудит работников предприятия повысить эффективность своего труда. В результате предложенных мероприятий экономия расходов на оплату труда с учетом инфляционных факторов и при неизменной численности работников составит 151,4 тыс. руб. (около 5,5%).

Таблица 3

Анализ расходов на оплату труда ООО «Причальное» до и после введения рекомендаций, тыс. руб.

Заключение