Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание"^[8], которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.

2. «Результаты – вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты.

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.

Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 5).

• │ │ что усилия │ │ что результаты │ │(воспринимаемая│

Рис. 5 – Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями, полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 6).

Рис. 6 – Сравнение отношения «усилия/вознаграждение» ^[9]

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

-Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

-Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

-Изменение самооценки (снижение самоуверенности).

-Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

-Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

-Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Таким образом, опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова позволяет повысить эффективность работы людей. В.И. Герчиков учил: не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 2).

Таблица 2

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову ^[10]

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 3).
2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 4).

Таблица 3

Виды стимулирования сотрудников с различными типами

мотивации

Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании.

Таблица 4

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Рассмотренная система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия: имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников и условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику.^[11] Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитываются менеджментом компании.

Таким образом, мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

1.2 Инструменты материальной мотивации

Мотивация персонала – важнейшая задача, которая стоит перед системой управления кадрами любого предприятия. В успешном решении ее заинтересовано как руководство, целью которого является повышение производительности труда и прибыли, так и сами работники, желающие, чтобы их труд адекватно оценивался. Мотивировать персонал можно материальными и нематериальными стимулами.^[12]

К нематериальным методам мотивации относятся общественное признание, стабильность, перспектива карьерного и профессионального роста, качество труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе и пр. К методам материального финансового стимулирования можно отнести заработную плату; доплаты, бонусы, премии и льготы; возможность участия в прибылях компании.

Для материального стимулирования используются и нефинансовые методы: оплачиваемое медицинское и санаторное обслуживание; оплачиваемый проезд и телефон; ценные подарки; бесплатные обеды и пр. Система материальной мотивации использует постоянные и переменные стимулы.

К постоянным относится заработная плата или сумма оплаты труда по договору.

К переменным – стимулы-награды, получение которых связано с выполнением каких-то условий, например: продуктивный, ударный труд; перевыполнение нормативов; получение дополнительной прибыли; общественно-признанные заслуги.

Материальная мотивация с помощью постоянных стимулов – повышения заработной платы является самым простым способом стимулирования, но работодателю следует помнить, что она имеет краткосрочный эффект.

Уже через два-три месяца сотрудник, которому повысили заработную плату, перестанет считать ее высокой и начнет воспринимать как свою реальную стоимость, она перестанет быть стимулом до очередного повышения. А вот переменная составляющая материальной стимуляции позволит поддерживать интерес к эффективному труду постоянно, а не от одного повышения зарплаты до другого.

Персонал должен видеть четкую взаимосвязь – чем быстрее и качественнее исполнена работа, тем выше будет вознаграждение. Если награда плохо коррелируется с реальными результатами деятельности, уменьшается качество и удовлетворенность трудом, увеличивается количество прогулов,

повышается текучесть кадров. Вознаграждение должно быть справедливым, на практике это означает, что различия в оплате объясняются различиями в опыте и квалификации, способностях, вложенных усилиях. «Уравниловка»^[13] способна свести к нулю весь мотивирующий эффект от вознаграждения.

Вознаграждение должно быть адекватным вложенным работником усилиям, достаточным для удовлетворения его потребностей, переплата снижает мотивацию и заставляет «работать спустя рукава».^[14]

Система распределения материальных стимулов должна быть очевидной, понятной и ясной для сотрудников. Это правило особенно важно соблюдать, если речь идет о переменных, дополнительных стимулах.