Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

Для изучения качества трудовой жизни персонала Брянского отделения было проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни» (Приложение Б). Результаты анкетирования «Качество трудовой жизни» представлены в Приложении В. Для наглядности представим графически полученные результаты (рис.11).

Рис.11 – Результаты анкетирования на определение качества трудовой жизни

Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных моментов, которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди них можно выделить:

• присутствие стрессов на работе (5 баллов);
• неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5

баллов);

• отсутствие служебного транспорта, а также специализированной автостоянки для сотрудников (5 баллов);
• отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
• отсутствие уважения подчиненных (5 баллов);
• отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3 баллов);
• отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);
• отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);
• отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);
• не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);
• низкий уровень заработной платы (2 баллов);
• территориальная удаленность от дома (2 балла);
• не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению штатов (2 балла);
• нет ощущения социальной защищенности (2 балла);
• не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
• нет ощущения социального благополучия (2 балла);
• отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл);
• низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл);
• предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала», которая приведена в Приложении Г. Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены на рисунке 12. Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:

-физиологические потребности – 26 %;

-потребность в безопасности – 19 %;

-потребность в принадлежности к социальной группе – 16 %;

-потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 24 %;

-потребность в самовыражении – 15 %.

Рис. 12 – Результаты опроса на определение значимости для персонала отдельных групп мотивов

С помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала» была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования. Самая низкая удовлетворенность у специалистов низшего звена. Следующим этапом проведенного исследования стал опрос по установлению самых эффективных способов повышения эффективности управления персоналом с точки зрения сотрудников. Для этого сотрудникам необходимо было ответить на вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала». Результаты опроса представлены на рисунке 13.

Рис. 13 – Результаты определения наиболее действенных методов повышения эффективности управления персоналом

В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии (таб. 14).

Таблица 14

Недостатки используемых методов управления персоналом

Таким образом, можно сделать вывод по второй главе курсовой работы, что особенности действующей системы мотивации персонала выражаются в слабой эффективности применяемых методов управления, недостаточной их разработанности и требуют внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков. Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие подчиненным работать и полностью себя реализовать.

Итак, по итогам анализа системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе мотивации, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это проблемы в обучение и в управлении деловой карьерой персонала.

2.4 Основные мероприятия по совершенствованию политики мотивации в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

По итогам проведенных исследований в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса.

В связи с тем, что уровень базового образования в Брянском отделении близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Обучение новых сотрудников будет осуществляться с помощью системы наставничества, отделу по персоналу надо разработать Положение о наставничестве.

С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, хотя ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства.

В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала. Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров- консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима. В таблице 15 процесс организации обучения представлен более подробно – обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.

Таблица 15

Организация процесса обучения в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

Достоинством предложенного решения является определение потребностей в обучении и контроль процессов обучения, возможная коррекция процесса. А по итогам обучения проводится анализ его эффективности. Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой результат.

Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно зависеть только от него самого.

Работнику предоставляют право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный эффект.

Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность, возможность применения на практике и получения обратной связи, право на ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития.

Все это необходимо для высокой результативности обучения. Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с «мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности.

Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем управления деловой карьерой. Организация карьеры находит отражение, прежде всего, в определенных документах. Предлагается разработать Положение о деловой карьере, которое определяет:

1. принципы управления деловой карьерой предприятия;
2. инструменты управления деловой карьерой;
3. порядок индивидуального развития сотрудника предприятия;
4. порядок формирования и развития кадрового резерва предприятия;
5. регламентирует ответственность сторон при организации

процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

1. оптимизация технологии управления карьерой персонала