Файл: Роль мотивации на поведение в организации».pdf

Несмотря на то, что география компании весьма широка и есть множество филиалов, которые находятся на небольшом удалении друг от друга, нет никаких официальных алгоритмов, используя которые можно было бы исправить данную ситуацию. Компания не назначит награду сотруднику, который выйдет на помощь в чужой филиал и никак не компенсирует ему это. Более того при работе в новой среде, повышается стрессовый фон и растет шанс ошибки при исполнении своих служебных обязанностей.

Все данные вопросы регулируются одним лишь человеческим фактором и решаются сугубо посредством простых человеческих отношений между сотрудниками. Так же и дополнительную оплату за выход на чужое рабочее место сотрудники выплачивают из своей заработной платы.

3.3 Обзор возможностей устранения н недостатков в мотивационной сфере предприятия.

Мотивация – активация работников с целью их эффективной работы ради достижения целей организации с помощью различных стимулирующих факторов. Наиболее эффективно воздействие на персонал, когда вместе с выполнением личных целей, сотрудник вместе с ними выполняет задачи важные лично для него, будь то рост социального статуса или материального благосостояния, а также удовлетворение психологических потребностей.

Улучшить производительность сотрудников и уровень их мотивации можно разными способами.

С точки зрения материальных факторов, положительные влияние оказало бы назначение наград, за позитивные отзывы, оставленные покупателями, так как в организации присутствует сетка штрафных санкций в случае поступления жалоб, но отсутствует сетка поощрения за хорошо проделанную работу, что совершенно не мотивирует сотрудника становиться лучше и работать в расчете на удовлетворение клиента.

Так же следует рассмотреть доплату за переработанные часы или введение дополнительных выходных или дней отпуска, но сугубо посредством официальных управленческих инструментов компании. Данную ситуацию может исправить назначение денежных премий за выход вне своего графика или переработку по часам, а также выход на работу в другой филиал, и не маловажна компенсация затрат на дорогу, если сотрудник выходит в смену на удалённый филиал. Самый невосполнимый ресурс – это время, а когда компания не ценит время сотрудника, у работника создается ощущение безразличия компании к нему. Это понижает командный дух и совершенно не мотивирует сотрудников к взаимопомощи и продвижению компании, а также к работе с целью осуществления роста компании. В таких случаях сотрудник чаще всего будет преследовать лишь свои личные цели, и не будет проявлять интереса к жизни компании.

Если же в этих аспектах провести улучшения, таким образом работники буду ощущать заботу компании о своих сотрудниках и свою важность для общего дела. Возрастет заинтересованность в результатах и достижениях компании в глазах сотрудника, а также уверенность в том, что в трудной рабочей ситуации ему будет оказана помощь и поддержка, что в целом снизит стрессовый фон рабочей атмосферы. Любому сознательному человеку приятно гордиться результатами и своей работой в целом а также причастностью к чему-то большему. Если человек идет на свою работу с радостью, а особенно если работа связано с людьми, то это окажет ощутимый положительный эффект. Как можно проследить, данные изменения в своей основе затрагивали материальные аспекты мотивации, но оказали положительное влияние на психологические и социальные аспекты в том числе.

В фирме при уходе на больничный теряется часть заработной платы, вместо этого, можно ввести правило, что если сотрудник не болел и не пропустил ни одного рабочего дня, то ему предоставляется путевка в санаторий, что поможет поддержать здоровье сотрудника, и так же дополнительно промотивирует его.

Со стороны компании, можно направлять сотрудников с опытом работы, в командировки на новые филиалы, для обучения и подготовки новых сотрудников, самого сотрудника можно привлечь к этому перспективами карьерного роста, с целью занять должность руководителя филиала или нескольких филиалов, а в дальнейшем заместителя регионального руководителя.

Так же можно предоставлять ученические стипендии или отпуска, для сотрудников, которые проходят обучение в процессе работы. Выраженное положительное влияние может оказать заключение партнерств с учебными заведениями, что предоставит компании образованные и подготовленные кадры, заинтересованные в профессиональном росте и развитии компании. В последнее время положительном себя зарекомендовали проведения корпоративных вечеров и собраний в целях обмена опытом, общения, поднятия командного духа и сплочения коллектива или решения конфликтных ситуаций между коллегами.

Так же полезна максимальная прозрачность получаемой заработной платы, чтобы сотрудник мог знать, как она рассчитывается, формируется и от каких факторов зависит, это поможет легче прослеживать собственные ошибки, для того, чтобы избежать их в дальнейшем и знать на какие аспекты работы сделать особый акцент.

• 1. Разбор оптимальных шагов к улучшению мотивации.

Схемы карьерного роста должны быть открытыми и доступными для любого сотрудника. Должны регулярно предлагаться и изменяться, если при последующей оценке становится ясным, что им необходимы изменения.

Расширенное использование социальных и психологических факторов, формирование положительного климата в коллективе и организации в целом. Сотрудничество между филиалами. В данном случае важны доверительные отношения между сотрудниками, взаимопомощь и поиск компромиссов, часто в этом могут помочь непосредственно руководители филиалов, в том числе и при возникновения конфликтных ситуаций между сослуживцами.

Чаще всего материальный фактор оказывает наибольшее влияние на сотрудников филиалов ООО «Вайлдберриз» вместе с ним тесно связана перспектива карьерного роста. Второй реализуется посредством самостоятельности и инициативности сотрудника, который при желании может проявить себя в какого-либо рода дополнительной работе и ответственности.

Факторы высокой платы и благоприятных условий труда, играют доминирующую роль в мотивации сотрудников филиалов, так как карьерный рост не имеет четких условий и структуры, для того чтобы использовать его достаточно эффективно.

Заключение

В свете проведенных исследований становится ясным, что мотивация не имеет четких границ и строгих правил, таким образом оставляя пространство для творческого подхода, смелых и оригинальных решений в этой сфере. Её эффективность во многом зависит от умения менеджера наблюдать за людьми, анализировать их поступки и слова и при этом сохранять внимание к окружающим, чтобы постараться понять, как можно повлиять на человека в той или иной ситуации. Многие модели имеют существенные отличия друг от друга, но тем не менее могут использоваться достаточно эффективно в силу того, что основываются они на человеческом факторе, на чувствах и ожиданиях людей.

На территории СНГ и России в частности, в течении еще долгого времени будут наблюдаться сложности в организации и работе сферы управления и в особенности в умении мотивировать людей к труду. Помимо особенностей страны, в каждом отдельном случае необходимо учитывать конкретные условия труда и специфики предприятия.

Сама по себе мотивация труда должна направить человека к работе, для удовлетворения своих потребностей того или иного рода, при этом он должен приносить пользу организации, в которой он работает. Только при сохранении внимания к сотруднику и условиям его труда, можно сделать его максимально эффективным, когда человек будет сам стремиться работать и делать это с удовольствием. Материальные факторы, такие как заработная плата играют не основную роль в мотивационных процессах, а всего лишь дополнительную, что в свою очередь сильно недооценивается большинством руководителей считающих, что лишь посредством финансовых стимулирований или штрафных санкций, можно эффективно воздействовать на результаты труда работников. Но скорее и чаще всего это происходит в силу недостаточной квалификации руководящего состава. Невозможно эффективно стимулировать людей к труду лишь за счет материальных факторов.

В сфере работы с людьми, нельзя строго придерживаться каких-либо стереотипов, человеческий фактор всегда будет приводить к возникновению ошибок в той или иной сфере и степени, этот аспект всегда нужно иметь в виду и допускать ряд исключений для таких случаев. Именно по этой причине нельзя использовать одну из мотивационных теорий по шаблону, рано или поздно начнут обнаруживаться ситуации, и сотрудники в отношении которых эти схемы будут бессильны, в таком случае придется искать индивидуальный подход, для достижения наилучших результатов.

Как было хорошо показано в теории Майкла Аптера, один человек не может находиться долго в одном и том же состоянии и не может быть всегда одинаково эффективно мотивирован одним и тем же способом, меняются люди, и вместе с ними должна меняться и мотивация, и условия их труда.

В большинстве организаций нет программы мотивации сотрудников, и всё сводится к тому, чтобы свести к минимуму потери компании от негативных последствий трудовой деятельности. Именно в силу недооцененности мотивационных инструментов в управлении, как и самого менеджмента, в течении долгого времени, у людей развивалась неприязнь к труду и последствия этого сейчас сильно сказываются на многих предприятиях и жизни населения в целом.

По этим причинам следует особенное внимание уделять именно процессам управления, образованию и компетентности назначаемых менеджеров, а также процессам мотивации сотрудников.

Результатом данной курсовой работы стало закрепление теоретических знаний в сфере менеджмента и мотивации персонала, углубление знаний в отношении финансовых и правовых аспектов сферы мотивации работников, а также детальное исследование мотивационных моделей, влияние исторического аспекта и менталитета населения страны на трудовые процессы.

Список литературы

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.
3. Бессокирная Г. П. Мотивация труда в постсоветской России: опыт и методики исследований // Социологические исследования. 2016. № 2. С. 29-38
4. Богин И.И. 101 совет по мотивации; Альпина Паблишер, 2015. - 832 c.
5. Гастев А.К. Трудовые установки // СОВЕТСКИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Изд.3 URSS. 2011. 344 с.
6. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.
7. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
8. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
9. Запорожец В.А., А.Н. Леонтьев и современная психология: сборник статей памяти А.Н. Леонтьева, Изд. Московского университета, 1983. 287 с.
10. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А.Человек и его работа в СССР и после: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2003.
11. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 285 c.
12. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
14. Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн; Альпина Бизнес Букс, 2014. - 192 c.
15. Кравченко А.И., Струмилин Станислав Густавович /А.И. Кравченко// Фонд Знаний «Ломоносов» URL: http://lomonosov-fund.ru/enc/ru/encyclopedia:0128791:article (Дата обращения: 16.03.18)
16. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Теория и практика; Проспект - Москва, 2015. - 534 c.
17. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность; СПб: Евразия - Москва, 2014. - 478 c.
18. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c.
19. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Либроком - Москва, 2013. - 224 c.
20. Ребров, Алексей Влияние структуры мотивации работника на результативность труда; LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 156 c.
21. Саковская О. Н. Мотивация профессиональной деятельности: текст лекций;
22. Шалин Д. Из диалогов Владимира Ядова и Дмитрия Шалина // Вестник Общественного мнения. No 3–4 (121) июль–декабрь 2015 - 485 с.
23. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. – СПБ.: Питер, 2013 – 352 с.
24. Шматко Н. А., Волкова Г. Л. Служба или служение? Мотивационные паттерны российских ученых 2017. Т. 11. № 2. С. 54–66
25. Шпренгер, Райнхард Мифы мотивации; Москва: Машиностроение, 2017. - 296 c.
26. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. №197-Ф3// принят ГД ФС РФ 05.02.2018.