Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 398
Скачиваний: 3
Глава 3. Анализ предприятия ООО "Вайлдберриз", разработка устранения недостатков в использовании мотивации
Компания ООО "Вайлдберриз" занимается электронной коммерцией в сфере продажи одежды, обуви, мелкой бытовой техники, косметики и других товаров для дома и семьи. Основана в 2004 году, большой упор сделан на грамотное использование логистики, и большом числе пунктов самовывоза, а также на количество и разнообразие предоставляемых товаров. В 2016 году Wildberries вышел на первое место по онлайн-продажам среди компаний РФ, что было связано с ростом числа пунктов самовывоза. В 2017 году компания заняла четвертое место в российском Forbes среди самых дорогих компаний Рунета.
Одно из основных и самых привлекательных обстоятельств для клиентов является бесплатная доставка в любой из пунктов самовывоза или же курьерская доставка на указанный адрес, а также возможность примерки и отказа от товара без затрат со стороны покупателя. С одной стороны, это ведет к повышению количества отказов со стороны покупателей, но убирает психологический барьер, так как человек не должен вносить предоплату за заказ и может полностью отказаться от всего товара, в целом это ведет к повышению количества клиентов. С другой стороны, в компании действует программа лояльности, при которой каждый клиент получает дополнительную скидку покупателя, но при условии, что клиент приобретает вещи на большую сумму из сделанного заказа, чем сумма возвращаемых позиций и таким образом увеличивает свою скидку постоянного клиента.
3.1 Организационно-экономический характер предприятия
На сегодняшний день компания насчитывает 1098 филиалов на территории РФ, Казахстана, Киргизии, Беларуси, компания существует и развивается на рынке в течение более десяти лет, за это время было зарегистрировано более 10 миллионов покупателей. Основные склады располагаются в таких крупных городах как Москва, Подольск, Екатеринбург, Новосибирск, что позволяет делать доставку в отдалённые регионы более оперативной.
Изначально миссия компании была сформулирована генеральным директором следующим образом и состояла в том: «чтобы российские женщины сделали свой гардероб более ярким и ушли от стандартных для нашей страны черного и серого, «потому что подо всё подходит»».
Бизнес модель компании можно охарактеризовать как онлайн-маркетплейс (онлайн-рынок) торговая площадка с товарами компаний-партнёров.
Целями компании является увеличение доли рынка, посредством расширения своего географического присутствия, оптимизация процессов доставки товара до клиентов и качества обслуживания, а также расширение ассортимента, начиная от новых видов товаров и заканчивая новыми и более узкоспециализированными или дорогостоящими брендами. Особый акцент компания делает в области разработки собственного программного обеспечения, как со стороны клиента, так и со стороны работников в филиалах и центральных офисах компании. Учитывая развитие компьютерных технологий, а также разработки в сфере мобильных устройств и приложений, это помогает сделать сервисы компании более доступными и легкими в освоении для клиентов, но и в то же время позволяет оптимизировать рабочие процессы, для работников, что помогает сократить потери при доставке и реализации товаров.
В этой работе особый акцент будет сделан на управление пунктами выдачи заказов, то есть филиалами компании, а не крупными головными офисами или складами. Так как численность этих филиалов достигает цифры свыше тысячи, то и структура управления ими представляет собой разветвленное многоуровневое древо, что так же сказывается на результатах действия руководства всех уровней, так как при прохождении большого количества звеньев информация подвергается искажению, то же самое происходит и с результатами действий, которые могут отклоняться (иногда существенно) от изначально поставленных целей.
В ходе наблюдений и изучения методов управления филиалами ООО «Вайлдберриз» выявилось, что предприятие использует различные методы управления, которые проявляются в той или иной форме и степени.
Средства управления – это то что используется для управления.
Метод управления – это способ использования средств, при помощи которых осуществляются функции управления.
Следует выделить следующие методы:
- Социально-психологические – в их основе лежит использование социального механизма, и они представляют собой систему социальных, психологических и этических отношений. Данные методы применяются с целью повышения социально активности сотрудников. Следует отметить, что в данном случае они используются недостаточно, ограниченно или даже стихийно, без какого-либо цели, а потому виляют далеко не всегда и не на всех сотрудников, хотя могли бы использоваться эффективнее.
- Организационно-административные – эти методы воздействуют на уровне прямых указаний, организации трудовых процессов, контроля за выполнением и дисциплиной труда в целом. В данной сфере контроль затруднен, так как, по сути, зависит от руководителей филиалов и непосредственно рядовых сотрудников. Тем не менее, при тщательном подборе кадров и их подготовке, риски могут быть минимизированы.
- Экономические – представляют собой прямое финансовое стимулирование, посредством применения штрафных санкций, премий и систем оплат труда.
Данные методы управления нуждаются в более систематическом и организованном использовании, для повышения эффективности стимулирования труда работников.
3.2 Недостатки в управлении филиалами предприятия
ООО «Вайлдберриз»
Исходя из анализа данных представленных выше можно сделать вывод, что основную ценность в мотивационных целях представляют, как материальные факторы, так и психо-социальные аспекты. Так же следует принять во внимание, что сама политика компании нацелена на небольшие города и мелкие населенные пункты, в которых не редка проблема низких заработных плат, а также нерегулярностью их выплат, в связи с этим не редко бывают проблемы с трудоустройством, так как люди не хотят работать за бесценок или ждать заработанные деньги по несколько месяцев.
С одной стороны для того, чтобы занять должность менеджера по работе с клиентами (которая является начальной ступенью в карьере), не нужно обладать каким-то специальным образованием или знаниями, хотя при трудоустройстве желателен опыт работы с людьми и деньгами, а также ООО "Вайлдберриз" в свете вышеописанных условий, предоставляет рабочее место с регулярной выплатой заработной платы, которая не редко на порядок выше, чем у большинства других рабочих мест в регионах, при устройстве на которые предъявляются те же требования.
С другой стороны, у заработной платы есть две части — это окладная, фиксированная и стабильная, зависящая лишь от количества отработанных часов составляющая её меньшую часть и премиальная (сдельная), которая по официальной формулировке зависит от продаж, но по факту в большей степени зависит от поступающих жалоб, ошибок работника и применяемых штрафных санкций.
В реальных условиях рост продаж очень слабо зависит от менеджера непосредственно, потому что каждый клиент сам выбирает заказываемый ассортимент товаров, и сотрудник в свою очередь не может ощутимо повлиять на конечный выбор клиента, самой частой причиной отказа от товара является не соответствие размера модели ожиданиям клиента, и данном случае менеджер мало чем может помочь.
С точки зрения компании, вполне понятно, почему заработная плата зависит от продаж на месте, но эти условия не мотивируют менеджера по работе с клиентами, так как в его представлении нет четкого алгоритма и перспектив роста.
Несмотря на это, менеджер может увеличить продажи, но по большей части за счет самого обслуживания и общения с людьми, что не редко зависит от восприятия менеджера клиентом, а так как данная оценка в бόльшей степени носит субъективный характер, то способы влияния на неё не могут иметь четкой структуры и шаблона действий, хотя безусловно и может корректироваться при должном опыте и профессионализме менеджера.
Самым эффективным способом роста продаж и количества посетителей (так как в данном случае они тесно взаимосвязаны) со стороны менеджера могут быть самые простые приёмы маркетинга. Замечателен тот факт, что компания использует довольно яркие фиолетовые цвета в оформлении офиса и пакетов, вторые выдаются клиентам бесплатно вне зависимости от оплаты или отказа от заказанного товара, которые представляют своего рода рекламный плакат компании. Также не редко ими интересуются люди, которые еще не стали частью клиентской базы, но посредством распространения этих «плакатов» могут привлечь внимание других людей к магазину. Конечно, не стоит исключать из списка инструментов и простое человеческое общение с клиентами, так как самое обычное приветливое и дружелюбное поведение с людьми с конечной фразой "приходите к нам еще и рассказывайте о нас друзьям и знакомым" имеет эффект снежного шара, катящегося с горы.
И тем не менее при росте посещаемости, остается все меньше времени, которое можно было бы уделить каждому клиенту в отдельности и самому состоянию пункта выдачи. Таким образом появляются жалобы на грязь и безразличие сотрудников к посетителям, в силу банальной нехватки времени для достаточно тщательной реализации всех рабочих процессов. В свою очередь эти жалобы ведут к штрафным санкциям, которые снижают премиальную часть и не редко могут существенно отразиться на удовлетворенности работника результатами своей трудовой деятельности. Недовольный сотрудник — это не сотрудник не мотивированный работать лучше и качественней, что в целом сказывается на росте продаж и популярности компании, так как такой сотрудник не видит смысла в рекламе компании в целях увеличения посещаемости, это в свою очередь приведет к росту количества жалоб и снижении его фактической заработной платы.
Еще один аспект влияния на премиальную часть заработной платы - при выдаче товара клиенту и получении его обратно, сотрудник должен проверять его на соответствие заказанному, комплектность и целостность, а после этого сканировать и упаковывать в тару для возврата на основной склад. В данном процессе сам сотрудник может ошибиться при проведении манипуляции, отсканировать вещь по заводскому штрих-коду, вместо штрих-кода компании (хотя в этом направлении ведутся работы по совершенствованию, но они всё еще недостаточно надежны и отлажены), в результате чего вещь теряется при приеме тары на складе, и сотрудник получает штраф в размере полной стоимости вещи. Помимо этого, заказанную вещь могут не вложить в заказ на складе, а сотрудник филиала не увидит этого при приёме. Так же сам клиент может отнестись не добросовестно и подменить вещи, что сотрудник не сможет проверить как следует в попытке избежать скопления очереди или с целью поскорее отпустить клиента для повышения качества обслуживания, но и не редко подобное может произойти в результате программного сбоя. В такой ситуации полное возмещение снова ляжет на сотрудника, хотя в компании и есть некоторые механизмы для того, чтобы данные ситуации можно было купировать и снять штрафы за подобные ошибки в работе, но при высокой посещаемости у сотрудника может (и чаще всего именно так и бывает) просто не хватить рабочего времени на то, чтобы решить данные проблемы.
По изложенному выше уже можно сказать, что человеческий фактор оказывает существенное влияния на конечный результат работы сотрудника.
Еще одним немаловажным аспектом является то, что переработки сотрудников филиалов компании никак не оплачиваются. Это совершенно не мотивирует сотрудников задержаться на работе или прийти на неё раньше, чтобы выполнить свои обязанности качественно, по сути, так компания даёт понять, что если рабочие процессы выполнены в срок и их можно отследить, то этого вполне достаточно. При уходе на больничный, сотрудник теряет ощутимую часть заработной платы, а также фирма не предоставляет медицинской страховки.
Таким образом становится понятно, что сотрудник не будет мотивирован для того, чтобы увеличить продажи, улучшить имидж компании и повысить её популярность. Вместо этого его внимание будет сосредоточено на том, чтобы сохранить уже имеющийся доход всеми доступными средствами. Это является отличным доказательством не эффективного использования мотивации, посредством экономических и организационных методов управления, так же и в случае с социально-психологическими аспектами мотивации. Сотрудник не видит четкой перспективы роста в своей профессиональной деятельности, так как это нигде не оговаривается, что так же не мотивирует как-либо проявить себя, для улучшения своего материального благосостояния и социального статуса.
Все сотрудники филиалов приходят на рабочее место раньше начала работы на два или три часа и уходят позже на час. Не редки случаи, когда даже покинув рабочее место сотрудникам нужно совершать действия, которые напрямую связаны с их работой, на что так же тратится личное время сотрудников, которое никак им не компенсируется.
Если введение дополнительных выходных возможно осуществить на местах, просто изменяя график работы сотрудников, то на таком уровне это создает новые трудности, по причине того, что на пункте выдачи как правило работает по одному менеджеру в смену, с графиком два дня рабочих и два выходных, и чаще всего чей-то дополнительный выходной будет означать переработку другого сотрудника. Второй никак не мотивирован вызваться добровольно, так как премия делится вне зависимости от переработанных часов и эти часы не компенсируются.
По тем же самым причинам возникают трудности при уходе сотрудника в отпуск. По существу, в таких случаях на филиале остается один менеджер с двенадцатичасовым рабочим днём и без выходных, в течении одной или двух недель. В данной ситуации так же следует обратить внимание, что переработанные часы никак не поощряются, а сотрудник, оставшийся без выходных будет стараться минимизировать свои затраты на работу. Все эти факторы существенно снижают мотивацию сотрудника и весьма негативно сказываются на результатах его труда для компании. В свою очередь со стороны сотрудника растет психологическое напряжение и вместе с ним шансы совершить ошибку в работе, за которую его лишат части премии.