Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях, способы разрешения.pdf

Диагностика конфликта невозможна без учета этих важных параметров.

На стадии диагностики собирается соответствующая информация, определяют истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения уже существующих положений, определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем, позволяет выявить общие правила поведения в конфликтной ситуации, определить образ конфликтного и неконфликтного человека и у руководителей организаций выявить наличие психологического конфликта [3, с. 498].

Таким образом, широта поля конфликта создает пространство возможностей для постоянного пополнения и расширения методического изучения и диагностики конфликтов.

1.3. Выработка стратегий поведения в конфликте

Конфликты представляют собой во многом стихийное действие с большими деструктивными последствиями. Вместе с этим можно и нужно управлять их развитием и разрешением, должным образом диагностируя динамику развития конфликта и вырабатывая стратегию действий в конфликтном взаимодействии. Анализ динамики конфликта и выработки стратегического плана действий связаны со следующими этапами:

1. Осмысление конфликта.

2. Отработка конфликтного менеджмента.

3. Выработка механизма сдерживания

4. Создание технологий управления конфликтом.

Сразу нужно оговориться, что базовой теории, предполагающей осмысление указанных вопросов, не существует. Однако в настоящее время есть достаточно много проектов, которые уже во многом практически реализованы [21, с. 86].

Осознание конфликта, его реальности и процессуальности, субъективных факторов и причин невозможно без того, чтобы за явлением не увидеть сущности, не выразить ее в общих понятиях и принципах. А такими понятиями и являются анализ конфликтной ситуации, условий и механизмов конфликта, субъектов конфликтного взаимодействия, претензий и притязаний участников конфликта, их позиций, уровня остроты, степени разрешимости. Осмыслить конфликт - значит отдать себе отчет относительно вышеуказанных понятий [31, с. 34].

Осмысление конфликта означает еще и то, что нужно понять, что кроме социальных потрясений и деструкций, конфликт имеет и позитивное значение. Оно выражается в том, что его участники осознают противоположности разделяющих их интересов. Без этого осознания невозможно найти выход из создавшейся конфликтной ситуации [9, с. 33].

Многие руководители и научные исследователи считают, что наиболее желанный результат воздействия на конфликт – это его предотвращение. Но зададимся вопросом можно ли в действительности предотвратить конфликт? Однозначного ответа на этот вопрос нет, и не может быть. Конфликт - это следствие нарушения равновесия, консенсуса, а консенсус – результат улаженного конфликта. Таким образом, эти термины являются разными сторонами одной и той же медали, а попытки окончательного предотвращения или устранения конфликтов – по сути, являются и попытками устранения консенсусов на новых основаниях. Можно говорить о предотвращении большого, открытого, острого или затяжного конфликта. Стразу оговоримся, что все это разные теоретические и практические задачи. Можно заметить, что устранение конфликтов вообще невозможно. Поэтому в отечественной и зарубежной литературе возобладало мнение о том, что конфликты нужно не устранять, не предотвращать, а управлять их развитием. Отсутствие рационального управления конфликтом может способствовать максимизации потерь [28, с. 42].

В проработанной мной литературе выделено пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях - это компромисс, сотрудничество, соперничество, приспособление, избегание.

Стиль поведения в конфликтах, который характеризуется отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам, характеризуется как избегание (либо уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в настоящее время нет условий для продуктивного разрешения конфликта. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов [17, с. 226].

Пассивный стиль поведения, склонность участников конфликта сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению является приспособлением. Эта стратегия предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Приспособление целесообразно использовать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. Соперничество по своей направленности ориентировано на удовлетворение собственных интересов. Без учета мнений других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Руководитель, который применяет подобный стиль поведения стремится навязать другим решение проблемы, используя при этом силу, а также давление. Соперничество оправдывается в таком случае, когда проблема имеет огромное значение для участников конфликта, который считает, что он обладает нужными ресурсами для быстрого решения проблемы в свою пользу. Данная стратегия приводит к ухудшению отношений между сторонами, которые пришли к конфликту [10, с. 12].

Способность к компромиссу – это признак высокой культуры общения, оно является ценным в управлении любой организации. Этот стиль подразумевает урегулирование различных разногласий на основе уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использование наравне или сочетания с собой. Однако не следует торопиться с принятием компромиссных решений, искусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов [7, с. 122].

Сотрудничество отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения и своих интересов, и интересов партнера, партнерским характером отношений. Данный способ является единственным для выхода из конфликта, который позволяет достичь желаемого результата и не нарушить отношения между сторонами.

Нужно также отметить, что сотрудничество не всегда возможно. Для него необходимо время, взаимное желание разрешить проблему совместно с желанием конфликтующих сторон. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы [8, с. 55].

Каждая из вышеописанных стратегий поведения может быть оптимальной и обеспечивает наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта, индивидуально-психологических особенностей участников конфликтного взаимодействия. Желательно иметь в запасе все стратегии решения конфликта, но именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлением о конструктивном долгосрочном взаимодействии между людьми [7, с.124].

При выборе эффективной стратегии поведения в конфликте необходимо учитывать следующие факторы: размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате конфликта; ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы; наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта. При наличии общей заинтересованности в сотрудничестве выбор падает, как правило, на «мягкие» стили и , напротив, в случае противоречивости интересов используются более жесткие методы борьбы [31, с. 178 ].

В данной главе я старался кратко и понятно раскрыть понятие конфликта, его типы. Конфликт тесно связан с нашей жизнью поэтому мне хочется обратить внимание на проблему диагностики конфликта в организациях, так как большее время нашей жизни мы проводим на работе.

ГЛАВА 2 Ответственность руководителя

2.1. Руководитель и конфликт, управление конфликтом

В современном мире работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих недомолвок и противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликта, многие руководители успевают не допустить или своевременно их решить. Именно в этом состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их на стадии зарождения [20, с.33].

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть не одинаковым. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него [21, с.34].

Некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боятся быть втянутыми в конфликт и надеяться, что все как-нибудь само собой решится. Бывают ситуации, когда в конфликте третий – лишний.

Оставлять конфликт без внимания нельзя. Получив информацию о конфликте, не дожидаясь разрастания конфликта, руководитель должен, принимать меры, действовать.

Если разрастается конфликт, то дело запутывается. При этом эмоции нарастают. Узнав о конфликте, руководитель должен создать условия для примирения, помочь восстановлению нормальных отношений.

Позиция невмешательства или просто бездействие, может расценивается в коллективе как равнодушие и безучастие. И это не способствует авторитету руководителя.

При разрешении конфликта нужно установить, истинные причины конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм защиты: кроме истинной – неблагородной причины придумывается некая «благородная» причина, якобы двигающая человеком.

Главная задача руководителя – отыскать где заложено зерно конфликта является сложной и ответственной. Надо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие. С одной стороны, и личностно-эмоциональные – с другой [7, с. 126].

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам. Излишней горячностью участника в конструктивном конфликте могут служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь прикрытием для достижения своих личных интересов.

Без знания действительных причин эффективное разрешение конфликта невозможно.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управление конфликтом – это и есть способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить, и если возможно предупредить.[7, с. 127].

В идеале хороший руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. В первую очередь следует выяснить: это простой спор, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В этом случае конфликт усиливается [5, с. 12].

Управление конфликтом, как сфера деятельности руководителя имеет следующие стадии:

- восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

- исследование конфликта и определение его причин;

- поиск путей решения конфликта;

- осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

Конфликт в организации практически всегда заметен, поскольку имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение к худшему взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными состоянию дел [11, с. 220].

Под эффективным управлением конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.