Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ).pdf

1. Решение организационных вопросов;

К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, компьютером, программами. Следует распечатать для работника инструкции по работе с информацией, программным обеспечением, создать учетные записи и пароли. Вся рабочая документация должна находиться в его личной папке на компьютере. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.

Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.

Решение организационных вопросов следует осуществлять непосредственному руководителю.

1. Введение в должность;

Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности.

Введение в должность должно начать осуществляться на второй – третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы.

На третий день непосредственному начальнику или специально приглашенному тренеру следует провести тренинг, посвященный сближению с коллективом. Он может занять от 15 минут до часа, но обязательно с участием всех сотрудников. В процессе тренинга новичок сможет выделить неформальных лидеров и неформальные группы. Это поможет ему быстрее понять социальный фон организации и выбрать, в какие группы ему интересно будет вливаться.

Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).

На 9 – 10 день следует устроить новичку нестандартную испытательную ситуацию, где он сможет открыть свои способности и показать уровень усвоения информации.

1. Закрепление;

Закрепление должно начинаться с 3 – 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации.

---

Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником.

1. Оценка эффективности адаптации.

На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют.

Оценка проводится в двустороннем порядке: внешняя и внутренняя. Внутренней оценкой будет заполнение анкеты с разнообразными вопросами самим испытуемым.

Проект анкеты адаптации сотрудника приведен в Приложении 2.

Внешняя оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение.

Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

4. Проектирование системы развития человеческих ресурсов.

Построение системы развития сотрудников внутри ООО «МегионСофтОйл» предлагается осуществлять на четырех уровнях:

• уровне стратегического управления,
• уровне управления организацией как единым живым организмом, у
• ровне управления группами и объединениями работников,
• уровне управления отдельными наемными работниками (от генерального директора до ночного сторожа).

Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегическое управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании.

Осуществление единого стратегического планирования и управления по всем направлениям деятельности ООО «МегионСофтОйл» чрезвычайно важно, так как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание целостной системы управления применительно ко всей компании – забота менеджера по персоналу. Эта деятельность реализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым организмом.

---

В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых ролей и совместимых ценностей, позволяет применять комплексное управленческое воздействие, действующее на всех членов коллектива одновременно. Всеохватность и массовость мероприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются человеческий, социальный и структурный капиталы организации^[11].

Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объединений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с сотрудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса.

На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными руководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность.

---

Все выше сказанное для ООО «МегионСофтОйл» выливается в создание многоэтажной системы поступательного развития сотрудников (Приложение 3).

Как видно из схемы, представленной в Приложении 3, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее неотъемлемой частью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий ресурс сегодня играет важнейшую роль в обеспечении выпуска конкурентоспособной продукции. Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами, проводимая предприятием, дает возможность заблаговременного готовить персонал к успешному выполнению как текущих, так и перспективных задач, направленных на обеспечение создания конкурентоспособной продукции (услуг) и высокой эффективности производства товаров (работ, услуг).

В первой главе данной работы были изучены теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. выделены три основных этапа: использование трудовых ресурсов; «Управление персоналом, управление человеческими ресурсами. Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная.

Во второй главе данной работы изложена разработанная автором стратегия управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл».

Дана общая характеристика исследуемой организации. Общество с ограниченной ответственностью «МегионСофтОйл» занимается разработкой, внедрением и сопровождением программного обеспечения, а также предоставляет ряд дополнительных услуг по техническому обслуживанию копировально-множительной и вычислительной техники.

Был произведен анализ существующей стратегии управления человеческими ресурсами, рассмотрена организационная структура предприятия и функции подразделений.

---

Выявлено, что ООО «МегионСофтОйл» в данный момент находится на стадии интенсивного роста. Отмечены недостатки существующей системы управления персоналом на исследуемом предприятии и поставлена задача к разработке более эффективной стратегии управления человеческими ресурсами.

Процесс проектирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами ООО «МегионСофтОйл» осуществлен в следующей последовательности: обоснование введения должности менеджера по персоналу, разработка кадровой политики, создание системы адаптации новых сотрудников; проектирование системы развития человеческих ресурсов.

Системное управление развитием человеческих ресурсов позволит ООО «МегионСофтОйл» подойти к этой деятельности комплексно, использовать эффект синергии, взаимного усиления и дополнения получаемых результатов.

Основными направлениями профессионального обучения руководителей и сотрудников ООО «МегионСофтОйл», по мнению автора, должны являться:

• получение базового высшего профессионального образования;
• получение второго высшего профильного образования;
• подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды обучения в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повышения квалификации, в учебных центрах в России и за рубежом;
• подготовка специалистов высшей квалификации (обучение в аспирантурах, докторантурах);
• обучение по индивидуальным планам подготовки;
• подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды обучения сотрудников в специализированных учебных центрах, в том числе по дистанционным технологиям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебная литература

1. Балашов А.И. и др. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012
2. Битяков К.С. Адаптивность системы управления персоналом. – М.: Спутник+, 2013
3. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008
4. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Широковских С.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2014
5. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013
6. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013
7. Самыгин С.И., Латышева А.Т., Имгрунт И.И. Организационное поведение. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014
8. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. – М.: Pretext, 2014
9. Управление в организациях. Психология труда и организационная психология / Под ред. Марковой Е.В. – М.: Гуманитарный центр, 2014
10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008.
11. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия./ Под ред. М Пула и М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2009.
12. Управление персоналом. Теория и практика. Этика деловых отношений. Учебно-практическое пособие / Под ред. Кибанов А.Я. – М.: Проспект, 2014
13. Фаррахов А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2014
14. Шаш Н.Н. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2007
15. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2008.

---