Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Расчет экономической эффективности от реализации предлагаемого проекта).pdf

Как показывает матрица потребностей, рынок тур - услуг является массовым и предназначен для широких слоев населения. Позитивным моментом является то, что качественная тур - продукция воспринимается положительно и спрос является эластичным, то есть зависит от ценового фактора и поддается контролю.

Негативной стороной является наличие высокой степени конкурентной борьбы на рынке данной продукции.

3.2 Анализ ассортиментных групп турфирмы

Для оценки ассортимента турфирмы используем метод стратегического анализа БКГ.

Таблица 3.2. – Данные для использования анализа метода БКГ

Звезда

Трудный ребенок

Дойная корова

Хромая собака

Рост рынка

Доля

Рисунок 3.1. – Матрица Бостон Консалтинг Групп

Матрица БКГ позволяет сделать ряд выводов относительно стратегического набора деятельности и наметить следующие мероприятия:

1) турпродукты в страны Африки необходимо развивать, так как она имеет на данный момент небольшой удельный вес в общей сумме выручки, нужно расширять виды, стимулировать туроператоров на продажу именно данных продуктов;

2) туры в Россию необходимо поддерживать системой скидок, рекламой, чтоб они могли максимально долго пробыть на рынке, так как обеспечивают небольшой доход, но со временем их реализация пойдет на спад;

3) туры в страны Европы и Ближневосточный регион являются «дикими кошками», то есть они остро нуждаются в финансовой поддержке. Я считаю, что большую часть средств на их развитие можно направить со снятия с производства турпродукты в Карибский и Юго – Восточный регионы.

3.3 Анализ товарной единицы

Мультиатрибутивная модель турпродукта включает в себя три уровня:

- основная выгода состоит в удовлетворении потребности в качественном культурном отдыхе;

- турпродукт как товар в реальном исполнении подразумевает высокое качество сервисного обслуживания, проверенного по международным стандартам. Кроме того, турпродукция предполагает широкий ассортимент дополнительных услуг;

- для достижения товара с подкреплением в турфирме предусмотрены следующие меры: различная система платежей, что существенно облегчает расчеты; возможно принятие заказа с предоплатой (частичной) в случае приобретения групповых путевок; в штате компании есть консультант, который предоставляет рекомендации при покупке турпродуктов.

4 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРФИРМЫ

4.1 Прогноз влияния окружающей среды на деятельность компании

Процесс учета факторов макроокружения состоит из ряда этапов, при этом алгоритм анализа начинается с поиска данных о политической ситуации в стране, динамике ее экономических макропоказателей, социально – экономическом состоянии населения, а также для некоторых отраслей бизнеса большое значение имеет технологическая составляющая. В крупных компаниях для выполнения данной работы назначается профессионал, осуществляющий работу по сбору и анализу вторичной информации [1, c. 89].

Переменные макросреды подразделяют на следующие большие группы:

- политические и нормативно – правовые (Р);

- экономические (Е);

- социальные, культурные (S);

- технологические (Т) [2, c. 95].

Рассмотрим вкратце данные группы.

Нормативно – правовое окружение и политическое окружение

Несмотря на некоторую отдаленность от деятельности конкретной компании, факторы данной группы участвуют напрямую в судьбе предприятия, так как многие крупные транснациональные компании зачастую выступают координаторами своих представительств, филиалов, то есть необходимо уметь заранее предопределять характер решений менеджмента высшего уровня как правительственных организаций, так и крупных компаний.

Экономические факторы

Наиболее распространенное влияние на каждую фирму, организацию любой сферы бизнеса оказывают переменные именно данной группы, к ним можно отнести такие факторы, как уровень налогообложения, валютные курсы, для иностранных компаний особое значение имеет такой фактор как инвестиционный климат, такой фактор как благоприятная макроэкономическая среда ведет к росту спроса на продукты, услуги компаний, и наоборот.

Социально – культурные факторы

Переменные данной группы влияют на особенности стиля жизни каждого жителя, то есть являются факторами косвенного, неформального влияния на развитие бизнеса, однако их воздействие распространяется на любое предприятие, среди наиболее существенных можно отметить такие как поло – возрастная структура, динамика рождаемости, доля женщин среди трудоспособного населения.

Технологические факторы

В последнее время данная группа факторов оказывает все большее влияние, так как в бизнес постепенно входит Интернет, высокие технологии, нано – технологии, игнорирование учета данных переменных существенно сокращает конкурентоспособность любого предприятия [5, c. 115].

Оценка факторов внутренней среды функционирования компании представляет собой важнейший процесс управленческой деятельности, так как:

- данные о тенденции изменения параметров внутренней среды компании предоставляют управленцу сведения о потенциале, ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия для обеспечения и усиления своих конкурентных позиций;

- оценка внутренних переменных позволяет четко сформулировать целевые ориентиры компании;

- оценка внутренних факторов свидетельствует о том, что выпуск продукции, предоставление услуг дает возможность компании погашать свои обязательства перед персоналом, что позволяет обеспечивать нормальные условия проживания и работы.

Под внутренним микроокружением компании понимается система процессов, посредством которых компания превращает потенциал в продукты, соответствующие требованиям рынка, при этом выделяют отдельно ресурсы и операции.

Структура операционной части состоит из системы процессов, представленных анализом рынка, особенностями реализации научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ по обоснованию производства новой продукции, отдельным элементом выделяют систему сбыта и снабжения [9, c. 70].

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации [7, c. 229].

4.2 Оценка возможных сценариев развития турфирмы

Рассмотрим альтернативы с целью определения наиболее выгодного направления развития.

Альтернатива 1 рассчитана на 3 года, сущность состоит в следующем: весь административный персонал постепенно проходит обучение за счет компании, затем применяют полученные навыки в практике хозяйствования, что существенно улучшит качество обслуживания и повысит финансовые результаты деятельности.

Альтернатива 2 является продолжением альтернативы 1, рассчитана также на 3 года, подразумевает под собой внедрение программного обеспечения для внедрения бюджетирования, что позволит установить контроль за расходованием ресурсов и снизит себестоимость, это в свою очередь приведет улучшению финансовых результатов тур - фирмы.

Альтернатива 3 представляет собой проведение анализа рыночной конъюнктуры стран «ближнего зарубежья», строительство филиалов компании, проведение рекламных мероприятий, что приведет к увеличению объемов продаж и улучшению финансовых результатов тур - фирмы. Срок реализации данной альтернативы – 3 года.

Для определения стратегии развития составим таблицу 4.1.

Таблица 4.1. - Выбор стратегии предприятия

Рассмотрим более подробные указанные альтернативы.

Таблица 4.2. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 1

Таблица 4.3. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 2

Таблица 4.4. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 3

Расчет показателей прогнозной реализации альтернатив развития компании показал, что наиболее выгодным является проект 1, то есть повышение квалификации персонала с целью улучшения обслуживания посетителей тур - фирмы.