Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Расчет экономической эффективности от реализации предлагаемого проекта).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 406
Скачиваний: 5
СОДЕРЖАНИЕ
1 ОбщАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА компании
2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ТУРФИРМЫ
2.1 Оценка внутренней среды турфирмы «Валерия»
2.2 Оценка внешней среды функционирования турфирмы
3 АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ТУРФИРМЫ
3.1 Анализ потребности в выпускаемой турпродукции на рынке
3.2 Анализ ассортиментных групп турфирмы
4 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРФИРМЫ
4.1 Прогноз влияния окружающей среды на деятельность компании
4.2 Оценка возможных сценариев развития турфирмы
4.3 Расчет экономической эффективности от реализации предлагаемого проекта
Показатели таблицы 2.3 характеризуют, что у тур – фирмы Валерия имеется определенный потенциал относительно отношений с потребителями и поставщиками, в то же время конкуренты также имеют преимущества, практически компания находится на одинаковом уровне с конкурирующими организациями.
Проанализируем конкурентов в таблице 2.4.
Таблица 2.4. – Оценка конкурентоспособности тур – фирмы «Валерия»
|
Факторы конкурентоспособности |
Удельный вес |
Валерия |
Магазин горящих путевок |
КрасТурМаркет |
Океан |
Кенгуру |
|||||
|
рейтинг |
оценка |
рейтинг |
оценка |
рейтинг |
оценка |
рейтинг |
оценка |
рейтинг |
оценка |
||
|
Организация и управление |
|||||||||||
|
Квалификация и способности высшего менеджмента |
0.1 |
5 |
0.5 |
4 |
0.4 |
3 |
0.3 |
2 |
0.2 |
3 |
0.3 |
|
Система стратегического планирования |
0.05 |
4 |
0.2 |
4 |
0.2 |
5 |
0.25 |
4 |
0.2 |
3 |
0.15 |
|
Обучение и повышение квалификации персонала |
0.05 |
3 |
0.15 |
3 |
0.15 |
2 |
0.1 |
5 |
0.25 |
4 |
0.2 |
|
Маркетинг |
|||||||||||
|
Доля рынка |
0.07 |
3 |
0.21 |
4 |
0.28 |
5 |
0.35 |
4 |
0.28 |
3 |
0.21 |
|
Организация сбыта |
0.07 |
4 |
0.28 |
3 |
0.21 |
2 |
0.14 |
3 |
0.21 |
4 |
0.28 |
|
Реклама |
0.03 |
5 |
0.15 |
3 |
0.09 |
3 |
0.09 |
3 |
0.09 |
5 |
0.15 |
|
Цены |
0.05 |
4 |
0.2 |
5 |
0.25 |
4 |
0.2 |
5 |
0.25 |
3 |
0.15 |
|
Репутация |
0.03 |
4 |
0.12 |
4 |
0.12 |
3 |
0.09 |
5 |
0.15 |
4 |
0.12 |
|
Финансы |
|||||||||||
|
Рентабельность |
0.1 |
5 |
0.5 |
3 |
0.3 |
5 |
0.5 |
4 |
0.4 |
5 |
0.5 |
|
Инвестиционная политика |
0.05 |
4 |
0.2 |
4 |
0.2 |
3 |
0.15 |
4 |
0.2 |
2 |
0.1 |
|
Соотношение заемных и собственных средств |
0.05 |
4 |
0.2 |
3 |
0.15 |
3 |
0.15 |
3 |
0.15 |
3 |
0.15 |
|
Производство |
|||||||||||
|
Наличие и использование производственных мощностей |
0.05 |
5 |
0.25 |
2 |
0.1 |
3 |
0.15 |
5 |
0.25 |
4 |
0.2 |
|
Система контроля качества продукции |
0.07 |
4 |
0.28 |
5 |
0.35 |
4 |
0.28 |
4 |
0.28 |
3 |
0.21 |
|
Объем производства |
0.08 |
3 |
0.24 |
4 |
0.32 |
5 |
0.4 |
2 |
0.16 |
5 |
0.4 |
|
С/с производства |
0.15 |
3 |
0.45 |
3 |
0.45 |
3 |
0.45 |
3 |
0.45 |
5 |
0.75 |
|
ИТОГО |
1 |
Х |
3.93 |
Х |
3.57 |
Х |
3.6 |
Х |
3.42 |
Х |
3.87 |
Расчет уровня конкурентоспособности тур – фирмы Валерия относительно ведущих конкурентов показывает, что компания занимает лидирующее положение, однако с незначительным перевесом, наиболее сильным соперником является тур - компания «Кенгуру».
На основании таблицы 2.5 проведем ранжирование туристических предприятий.
Таблица 2.5. – Ранжирование конкурентов
|
Тур - компания |
Итоговая оценка |
Ранг |
|
Валерия |
3.93 |
1 |
|
Магазин горящих путевок |
3.57 |
4 |
|
КрасТурМаркет |
3.6 |
3 |
|
Океан |
3.42 |
5 |
|
Кенгуру |
3.87 |
2 |
Оформим профиль конкурентных преимуществ тур – фирмы Валерия по сравнению с тур - компанией «Кенгуру».
Таблица 2.6. ‑ Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом
|
Факторы конкурентоспособности |
Удельный вес |
Оценка |
Итоговая оценка |
Приоритетность |
||||
|
хуже, чем у конкурента |
одинаковая |
лучше, чем у конкурента |
||||||
|
–2 |
–1 |
0 |
1 |
2 |
||||
|
Организация и управление |
||||||||
|
Квалификация и способности обслуживающего персонала |
10 |
+ |
20 |
1 |
||||
|
Система сервиса |
5 |
+ |
10 |
2 |
||||
|
Скорость обслуживания |
5 |
+ |
-5 |
3 |
||||
|
Маркетинг |
||||||||
|
Широта ассортимента |
7 |
+ |
0 |
|||||
|
Эффективность сбыта |
7 |
+ |
0 |
|||||
|
Реклама |
3 |
+ |
0 |
|||||
|
Уровень цен |
5 |
+ |
5 |
1 |
||||
|
Репутация |
3 |
+ |
0 |
|||||
|
Финансы |
||||||||
|
Рентабельность |
10 |
+ |
0 |
|||||
|
Наличие скидок |
5 |
+ |
10 |
1 |
||||
|
Уровень развития системы платежей |
5 |
+ |
5 |
2 |
||||
|
Производство |
||||||||
|
Наличие и использование производственных мощностей |
5 |
+ |
5 |
2 |
||||
|
Система контроля качества тур - продукции |
7 |
+ |
7 |
1 |
||||
|
Наличие дополнительных услуг |
8 |
+ |
–16 |
3 |
||||
|
Степень инфляции на тур - продукты |
15 |
+ |
-16 |
4 |
||||
|
ИТОГО |
100 |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
+25 |
Х |
Как показывает таблица 2.6, тур – фирма Валерия имеет существенные преимущества относительно ведущего конкурента «Кенгуру», особенно в таком аспекте деятельности как организация (менеджмент) и финансовый потенциал, в то же время по производственному профилю имеются существенные недостатки, особенно по сумме реализации и уровню издержек.
2.2 Оценка внешней среды функционирования турфирмы
Дадим комплексную оценку факторов с помощью метода SWOT – анализа.
Таблица 2.7. - SWOT – матрица рыночной среды тур – фирмы
|
Внутренняя среда |
Внешняя среда |
||
|
Возможности 1. Появление новых услуг 2. Увеличение количества посетителей 3. Платежеспособность населения 4. Смягчение налогового режима |
Угрозы 1. Ухудшение условий функционирования бизнеса 2. Снижение реального дохода населения 3. Ухудшение социальных условий жизни 4. Прогрессирующие изменения стандартов качества услуг 5. Недостаточно уделяется средств на раскрутку рекламы в Интернете |
||
|
Сильные стороны 1. Профессионализм персонала 2. Финансовые ресурсы 3. Уровень автоматизации 4. Договорная политика 5. Время нахождения на рынке 6. Репутация 7. Высокая степень мотивации персонала 8. Место расположения |
8 + 4 = 12 |
8 + 5 = 13 |
|
|
Слабые стороны 1. Неэффективная ценовая политика 2. Фактор сезонности 3. Слабо организована система маркетинга 4. Недостаточный уровень качества обслуживания 5. Несовершенная политика финансовых расчетов за услуги (отсутствие расчетов по Интернету, например) 6. Слабая организация связей с общественностью 7. Низкая эффективность рекламных мероприятий |
7 + 4 = 11 |
7 + 5 = 12 |
|
Таблица 2.7 показывает, что на данный момент тур - фирма находится в секторе сильных угроз, которые можно нейтрализовать следующими мероприятиями: разработкой скидок и эффективной ценовой политики; постепенное повышение степени качества обслуживания; расширение ассортимента услуг; внедрение Интернет – рекламы. Данные тенденции характерны для стратегии стабилизации.
Таблица 2.8. - Матрица возможностей
|
Сильная |
Умеренная |
Малая |
|
|
Высокая |
ВС Использование навыков и квалификации для привлечения новых клиентов |
ВУ Разработка новых тур - продуктов осуществляется из прибыли |
ВМ Открытие новых филиалов в странах «ближнего зарубежья» |
|
Средняя |
СС Необходимо повышать квалификацию персонала для повышения качества обслуживания |
СУ |
СМ Внедрить систему бюджетов, что даст возможность контролировать затраты |
|
Низкая |
НС |
НУ Разработать кадровую политику, направленную на карьерный рост сотрудников |
НМ |
Составим в таблице 2.9 матрицу угроз.
Таблица 2.9. - Матрица угроз
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
Легкие ушибы |
|
|
Высокая |
ВР Высокий уровень затрат, что приводит к малой прибыли |
ВК Опасность захвата рынка иностранными конкурентами с более мощной финансовой базой |
ВТ Сокращение реального дохода населения и спад спроса на услуги сферы туризма |
ВЛ Мало развита рекламная деятельность тур - фирмы |
|
Средняя |
СР Отсутствие отдела маркетинга не дает возможность проводить мониторинг изменений на рынке |
СК |
СТ |
СЛ |
|
Низкая |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Руководству необходимо обратить внимание на разработку эффективной ценовой политики, организацию службы маркетинга на предприятии.
В противном случае предприятие может утерять конкурентные позиции и ухудшить свое финансовое состояние. Кроме того, на данный момент существует потенциал для развития, который может быть реализован за счет финансовых ресурсов.
Таким образом, анализ влияния факторов внешней и внутренней среды показал, что на предприятии существуют возможности развития, подкрепленные финансовой базой тур - фирмы. Значительное преимущество составляет высокий профессионализм работников.
Проведем в таблице 2.10 комплексный анализ матрицы.
Таблица 2.10. – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
|
Возможности |
Угрозы |
||||||||
|
Высокая квалификация персонала |
Положительная репутация ресторана |
Значительная часть постоянных клиентов |
Демократичный стиль менеджмента |
Появление новых конкурентов |
Ужесточение норм и стандартов |
Сокращение уровня реальных доходов населения |
Внедрение экономических санкций привело к переориентации бизнеса на страны Средней Азии |
||
|
Сильные стороны |
Широта ассортимента тур - продуктов |
||||||||
|
Разнообразная программа обслуживания |
|||||||||
|
Гибкие цены |
|||||||||
|
Высокое качество сервиса |
|||||||||
|
Слабые стороны |
Низкая рентабельность |
Необходимо осуществить повышение квалификации персонала |
|||||||
|
Отсутствие рекламных кампаний |
Открытие филиалов в других государствах с широкой рекламной компанией |
||||||||
|
Высокая степень износа оборудования |
|||||||||
|
Подорожание цен на сопутствующие услуги |
Внедрение системы бюджетов, что позволит снизить себестоимость |
||||||||
Недостатками являются несовершенная ценовая политика, слабо организованная маркетинговая деятельность, что негативно сказывается на коэффициенте загрузки оборудования и, как следствие, финансовых результатах данного предприятия.
Как было выявлено, наиболее приемлемой на данный момент является стратегия стабилизации предприятия.
Стратегия стабилизации направлена на прекращение падения сбыта продукции и оживление производственно-хозяйственной деятельности. Она предусматривает выравнивание объема продажи, прибыли других показателей со следующим их повышением и переход в дальнейшем к этапу роста. Основными фазами ее осуществления являются: экономия ресурсов, ревизия расходов, консолидация (определение терминов и скорости оживления деятельности), оживление и стабилизация.
3 АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ТУРФИРМЫ
3.1 Анализ потребности в выпускаемой турпродукции на рынке
Для оценки потребности в выпускаемой компанией продукции на рынке составим таблицу 3.1.
Таблица 3.1. – Матрица потребностей
|
Признак потребности |
Характеристика признака |
|
Место в иерархии потребностей |
В культурном отдыхе |
|
Что влияет на потребность |
Уровень дохода и стремление к путешествиям |
|
Исторические место потребности |
Настоящая |
|
Уровень удовлетворения потребностей |
Полностью удовлетворенная |
|
Степень сопряженности потребности |
Сопряженная |
|
Масштаб распространения потребностей |
Всеобщий |
|
Частота удовлетворения потребностей |
Непрерывно удовлетворяемая |
|
Природа возникновения потребности |
Основная |
|
Широта проникновения потребности в различные сферы жизни |
Во всех областях |
|
Комплекс удовлетворения потребности |
Удовлетворяется группой услуг |
|
Отношение общества |
Положительное |
|
Степень эластичности потребности |
Высоко эластичная |
|
Способ удовлетворения потребности |
Индивидуальный |
|
Глубина проникновения потребности в общественное сознание |
Осознанная всей потенциальной социальной группой |
|
Состояние конкуренции товаров и услуг в сфере удовлетворения потребностей |
Конкурируют и товары, и услуги |