Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «ХИМПЛАСТ»).pdf

1.3. Функции корпоративной культуры

Растущая роль использования корпоративной культуры в управлении определяется повышением значимости ее составляющих: накопленного опыта применения определенных методик, их места в управленческой теории и практике, универсальности, эффективности и потенциала «инструментальных» направлений теории организационной культуры. Особое значение здесь имеют функции организационной культуры, поскольку они передают основной смысл, данной концепции для руководителей компании. Функциональный анализ позволяет понять, что происходит в результате применения концепции в разных сферах управленческой деятельности, предопределяя «результативность» описания всех трех направлений исследований организационной культуры – как объекта, среди и инструмента.

Анализ исторического опыта и современной практики хозяйственной деятельности, а также имеющихся теоретических разработок дает возможность выделить следующие функции корпоративной культуры^[10]:

1. Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей. Как известно, культура состоит из артефактов (символов), формирующих их ценностей, а также опирающихся на данные категории практик, ритуалов, процедур. В ходе деятельности организации возникают специфические «мифы» и «легенды», создаются примеры для подражания, ассоциируемые с определенными личностями – «героями». Подобные элементы также составляют организационную культуру. Таким образом, каждая организация обладает набором вышеуказанных элементов, которые и создают ее особую культуру. В результате содержание организационной культуры позволяет классифицировать организацию согласно заранее подобранным типологиям, охарактеризовать ее, определив специфические свойства того или иного изученного ранее аспекта организационной культуры. Таким образом, культура даст возможность указать конкретный тип организации и наряду с формальными характеристиками наиболее полно описать ее^[11].
2. Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам. Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям, поскольку это необходимое условие прогресса. Эти задачи реализуются с помощью организационной культуры. Символы, мифы, герои и другие артефакты составляют комплекс формальных и неформальных ориентиров для деятельности в рамках компании^[12].
3. Мотивирующая функция. Адекватность организационной культуры представлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровне оплаты труда и т.д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании. Повторяющиеся в компании процессы и прозрачные механизмы оценки, модели поведения героев мотивируют персонал на необходимые действия.
4. Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представленное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения / отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.
5. Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач^[13].
6. Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами. Организационная культура может предусматривать политику агрессивной коммуникации, притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации, но и внутренней.
7. Направляющая и управляющая функции. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, организационная культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.
8. Стабилизирующая функция способна приводить организацию к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная организационная культура оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживающих кризисные явления. При осознании управленческим аппаратом организации всей сложности организационной культуры увеличивается предсказуемость деятельности компании и ее рыночного положения^[14].
9. Оптимизирующая функция. Новое содержание организационной культуры и новые методы ее реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления. Организационная культура наполняет смыслом работу в организации, объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздействие. Культура определяет также миссию и стратегию организации, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии. При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры^[15].

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическим показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки и управлениям по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ХИМПЛАСТ»

2.1. Профиль деятельности и функциональная направленность

Группа компаний «ХИМПЛАСТ» выпускает техническую инновационную продукцию для топливно-энергетической, судостроительной отрасли, нефтехимической отрасли.

Исследуемое предприятие ООО «ХИМПЛАСТ» выпускает различную продукцию для данных отраслей, из современных материалов по чертежам собственных конструкторов.

Основной вид деятельности – производственная деятельность, а именно, разработка, производство, поставка следующих материалов и продукции:

-безасбестовые уплотнительные материалы и изделия серии ГРАФЛЕКС:

- фланцевые прокладки,

-плетеная набивка, сальниковые кольца для герметизации соединений трубопроводов, насосов, арматуры и др.;

-огнезащитные составы и системы ОГРАКС для кабелей, металлических и деревянных конструкций и др.

- противопожарные двери и перегородки, противопожарные муфты для трубопроводных коммуникаций, термовспучивающиеся уплотнители.

Предприятия группы «ХИМПЛАСТ» имеют целый ряд патентов на изобретения и полезные модели в области уплотнительной техники. Современные материалы, используемые в производстве, позволяют достичь необходимой точности и герметичности.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Предприятия группы «ХИМПЛАСТ» можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе. (рис. 1).

┌────────────────────────────┐

┌───────────────┘\ │ │ ┌──────────────────┘\

│Входы (ресурсы) \ │ Организационная система │ │Выходы (продукция) \

│ / │ │ │ /

└───────────────┐/ │ │ └──────────────────┐/

└────────────────────────────┘

Рис. 1. Организация - открытая система

Финансовое состояние предприятий «ХИМПЛАСТ», как и деятельность в целом представляет собой комплекс взаимосвязанных хозяйственных процессов, зависящих от много численных факторов. Исходя из того, что предприятие является одновременно и субъектом, и объектом экономических отношений, и то, что оно обладает разными возможностями влиять на динамику разных факторов, наиболее важным представляется деление факторов на внутренние и внешние. Внутренние факторы напрямую зависят от организации работы самого предприятия; к данной группе относят:

1) Отраслевая принадлежность предприятия. Влияние данного фактора может проявляться, например, в структуре активов и пассивов предприятия (так, структура финансовых ресурсов промышленное предприятие отличается от структуры торгового предприятия), в циклических колебаниях выручки, в длительности финансового цикла и т.п. Кроме того, проблемы финансового состояния могут быть вызваны кризисом отрасли в целом.

2) Структура товаров или выпускаемой продукции, ее доля в общем платежеспособном спросе. Отданного фактора зависит поступления на предприятие выручки. В случае отсутствия спроса предприятие неизбежно столкнется с дефицитом наличности, что вызовет проблемы с платежеспособностью, приведет к привлечению дополнительных займов, и, как следствие, к падению финансовой устойчивости предприятия.

3) Величина и структура издержек, их динамика по сравнению с денежными доходами. Способность предприятия получать прибыль во многом определяет его финансовое состояние на долгосрочном этапе, а прибыль, в многом зависит от величины и динамики издержек. Значительное влияние на финансовое состояние предприятие оказывает структура затрат, а именно, доля постоянных затрат. Для оценки влияния данного подателя в финансовом менеджменте рассчитывается показатель запаса финансовой прочности.

4) Степень диверсификации деятельности. Учет данного фактора позволяет предприятию сократить риск потери доходов в связи с изменением рыночной конъюнктуры, так как в этом случае снижение доходов по одному направлению деятельности, мажет быть компенсировано доходами от другого вида деятельности.

5) Эффективность системы финансового менеджмента на предприятии, а именно, качество разработанной стратегии, финансовая политика предприятия, состояние платежной дисциплины, эффективность управления денежными средствами

Конкуренция имеет огромное значение в механизме рынка. Она стимулирует деятельность производителей.

Основными направлениями использования результатов оценки конкурентоспособного потенциала предприятия является выработка стратегии поведения его на рынке. По результатам анализа менеджеры могут сделать выводы о положении предприятия относительно конкурентов. Реализация же потребительных стоимостей непосредственно связана с удовлетворением покупательского спроса на отдельные товары, а тем самым и с удовлетворением в целом материальных и культурных потребностей, поэтому основной функцией производства является создание потребительных стоимостей товаров, то есть товаров в их вещественно-натуральной форме, в соответствии с покупательским спросом.

Схема бизнес-процессов ООО «ХИМПЛАСТ» организации представлены на рисунке 2.

Стратегические /│\ Отчетность

и тактические цели об исполнении

│ │ бюджета

│\

┌─┼────────────────────────────────────────────┘ \ │ Анализ

│ Бизнес-процесс \ отклонений

│\│/ Подпроцессы и функции бизнес-процесса \ │ фактических

│ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ \ показателей

│ │ 1 ├──>│ 2 ├──>│ 3 ├──>│ 4 ├──>│...│ \│ от плановых

│ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ \

│ ┌──────────────────────────────────────────\ Выход /

Вход │ │Процесс обеспечения человеческими, \─────────>

─────┼>│техническими, технологическими, \ /

│ │материальными, финансовыми и пр. ресурсами / /

│ └──────────────────────────────────────────/ /

└──────────────────────────────────────────────┐ /

│/

Рис.2. Схема бизнес-процессов ООО «ХИМПЛАСТ»

Следует отметить, что организация в процессе своей деятельности взаимодействует с внешней средой, на этот процесс оказывают непосредственное влияние контрагенты предприятия (рис. 3).

┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐

┌────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐

│ │ Конкуренты │ │ Органы государственного │ │

│ │ │ регулирования │

│ └────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘ │

/│\ /│\

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘

\│/ \│/

┌──────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Поставщики │<────>│ Предприятие │<────>│ Покупатели │

└──────────────────┘ └─────────────────────┘ └──────────────────┘

/│\ /│\

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

\│/ \│/

│ ┌────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐ │

│ Собственники │ │ Инвесторы, кредиторы │

│ └────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘ │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 3. Основные контрагенты ООО «ХИМПЛАСТ»

Эффективность организации зависит, прежде всего, от эффективности ее персонала. Это обусловлено ролью персонала в современном развитии научных разработок, использования инноваций в производстве и управлении. В условиях переориентации российской экономики на инновационные источники развития все большее внимание уделяется качеству продукции и технологическому совершенствованию производственной деятельности организаций.

Далее рассмотрим, в какой среде приходится работать современному производственному предприятию группы «ХИМПЛАСТ».

Первая особенность современной экономики заключается в постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т.е. постоянно учиться и переучиваться. Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения.

Второй особенностью становится многообразие и доступность информации, поэтому для достижения успеха необходимо научиться ориентироваться в ее потоке, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать, а также продуктивно применять то, что нужно в данный момент для конкретной бизнес-ситуации.

Третья особенность состоит в том, что реалии современного бизнеса часто предполагают отказ от внешних консультантов, поскольку они не могут до конца понять специфику компании. В связи с этим нужно научиться искать ответы на сложные организационные вопросы, а роль консультантов сводится к выполнению функций помощников, разъясняющих, как найти наиболее эффективные варианты решения.