Файл: Бизнес-тренинг как инструмент адаптация персонала.pdf

Чтобы избежать отрицательных последствий, необходимо четко планировать проведение изменений, своевременно проявлять причины и источники сопротивления, научиться проходить их.

Для этого нужна большая подготовительная работа.

Необходимо точно сформулировать цель проводимых изменений в организации. Также важно правильно определить результаты, которые требуются быть достигнутыми.

Процесс внедрения изменений должен быть поделен на этапы; в конце каждого из этапов реализуются промежуточные решения, и оценивается результат.

Известный американский специалист по управлению компаниями Дэрил Коннер подчеркивает, что если вы хотите, чтобы ваши работники изменились, не давайте им выбора. Если вы планируете реализовать крупное изменение, вам необходимо полностью убедить в его целесообразности, работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации [17].

Джон П. Коттер, специалист-теоретик в области реализации изменений в компании, предлагает провести ряд мероприятий для убеждения персонала в необходимости перемен, а также создать в организации команду реформаторов, которая займется разработкой содержания и внедрение перемен. Данная команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть предоставлена направляющую роль.

Для результативной реализации программы изменений важно определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» это работник компании, хорошо разбирающийся в проблемах и путях проведения изменений. Он должен:

- точно определять цели и формулировать задачи;

- уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

- иметь навыки формирования команды и привлечения к ее работе представителей заинтересованных производственных групп;

- адекватно относиться к состоянию временной неопределенности;

- уметь анализировать перспективы и результаты деятельности по проведению изменений [20].

«Агентами изменений» могут стать персонал рабочей группы по организационному развитию и сотрудники рабочих групп по направлениям деятельности, где собираются проводиться изменения.

Для преодоления сопротивления работников следует вести анализ их поведения – четко определить их отношение к организационным изменениям, своевременно выявить причины вероятного сопротивления.

Проводя беседы, интервью, анкетирование и другие формы сбора информации руководство организации должно выяснить, какой тип реакции на изменения будет проявляться в организации, обнаружить работников, которые или поддержат изменения, или будут им сопротивляться, и каждом случае причины подобного поведения (приложение 1).

---

2.2 Бизнес-тренинг как метод адаптации сотрудников к инновациям

Технология бизнес-тренинг зародилась на Западе в 40-х годах прошлого века. Они результат научно-технического прогресса. Знания персонала быстро устаревали, нужно было быстро осваивать все иные навыки, а классические формы обучения не справлялись с этой задачей. Похожая ситуация сложилась и в российской экономике начала 90-х. В это время бизнес-тренинг появился в России.

Сегодня бизнес-тренинги - это одна из  широко распространенных и эффективных форм дополнительного образования. Благодаря бизнес-тренингу можно быстро решать производственные задачи компании, увеличить производительность труда, и соответственно прибыль. Существует огромное количество видов бизнес-тренинга. Он так же стал эффективным методом преодоления сопротивления сотрудников инновациям в организации. Рассмотрим этот вид тренинга.

Целью данного тренинга является выработка у участников понимания причин появления сопротивлений нововведениям и изменениям в организации. На тренинге работники узнают о причинах сопротивления, уровнях сопротивлений и методах преодоления сопротивлений. Тренинг отвечает на следующие вопросы:

1. Почему сотрудники не видят выгод от инноваций?

2. Какие страхи мешают изменениям в организации?

3. Какие бывают формы сопротивления?

4. Уровни сопротивлений и способы работы с ними.

Тренинг состоит из следующих частей:

Приветствие. Почему возникла эта тема?

Исследование сопротивления изменениям. Участники отвечают на вопросы: Чему они сопротивляются и с чем это связано? Чему они сопротивлялись последний раз? Какую реакцию они ожидают на сопротивление?

Ведущий фиксирует все ответы на доске.

Теоретическая часть. Ведущий рассказывает о том, что любая организация представляет собой систему, а система имеет определенную иерархию входящих в неё подсистем. Для того чтобы определить, как реагировать на сопротивление, важно выявить формы сопротивления на уровнях:

- организационный уровень,

- уровень группы,

- уровень индивида.

Осознание того, на каком уровне появляется сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет сотруднику направить усилия в требуемом направлении. Каждому из уровней присущи особенности сопротивления и свои методы воздействия для уменьшения сопротивления.

---

Организационный уровень. Какие перемены вызывают сопротивления на данном уровне? Это:

- изменения профиля и структуры организации,

- изменение корпоративной культуры (введение элементов новой корпоративной культуры противоречащих, например национальной культуре)

Способы снижения сопротивления. Один из методов уменьшения сопротивления – это системный подход к изменению. Для видения поведения организации как системы важно учитывать поведение взаимосвязанных подсистем, как финансы и производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и другое.

Нам на помощь приходит синергетика – наука о системах. Она считает о том, что в каждой открытой системе есть две разнонаправленные силы это:

а) гомеостатическое направление – оно ответственно за поддержание системы в равновесии;

б) направление, которое называется гомеорез (развивающее) – оно ответственно за изменение и развитие системы.

Зафиксируем, что в системе есть силы, отвечающие за её сохранение и силы, отвечающие за развитие и изменение. Это то, что необходимо знать о синергетическом подходе. Следующим важным знанием является принцип, по которому происходит взаимодействие системы с новым. Синергетический подход полагает, что взаимодействие идет по принципу соответствия. Это значит, что система взаимодействует, то есть принимает, то, что ей соответствует. Так, человек как биологическая система зрительно может воспринимать только некоторый диапазон световых лучей, а не способен воспринимать ультрафиолет. Глаз, который видит все – не видит ничего. Организация так же может принять те изменения, которые ей соответствуют.

Остальные изменения могут быть ей отвергнуты, или уничтожат её. Так, организация, профиль которой переориентировали без подготовки производственного оборудования и переподготовки работников скорее экономически развалится.

Практическое применение синергетического подхода.

Упражнение. Один из сотрудников выступит в роли менеджера-новатора. Он продумает следующее:

- какие подсистемы будут в организации;

- какие изменения будут вводиться в организации.

Теперь он выбирает из числа участников тренинга людей, которые будут символизировать подсистемы организации (например – отдел кадров, финансовый отдел, производственный отдел и т.п.) и расставляет их в соответствии с его видением их расположения в организации. Он описывает, каждую из систем, отдельно: какой характер у них, какие отношения к другим подразделениями. Теперь мы ознакомлены со структурой предприятия, в котором будем производить изменения. Рассказываются, что за изменения нужно произвести (какие структуры они затронут) и причина по которой эти изменения важны. Теперь рассказывается, как на эти изменения отреагируют подструктуры в отдельности и вся организация целиком. В чем есть соответствие и в чем несоответствие изменений и структур? Недовольство, каких подструктур превышают выгодность изменений? Ведущий, обращаясь к «подструктурам», просит их прочувствовать все.

---

Ведущий, обращаясь к «менеджеру» спрашивает, что можно сделать, что бы минимизировать сопротивление? Сейчас менеджеру нужно создать такую ситуацию, что бы подструктуры были готовы к принятию изменений. Менеджер может побеседовать с каждой подструктурой, может говорить со всей организацией в целом, может поменять их местами или даже убрать любую из подструктур из организационной системы. Затем после расстановки структурам задается вопрос: «Теперь как вы относитесь к изменениям? Что повлияло на это отношение?». Если ответ отрицательный задается вопрос: «Каковы ваши опасения по поводу изменений? Что необходимо сделать, чтобы вы их приняли?».

Далее завершение и обратная связь от наблюдателей упражнения.

Анализ изменений с позиции гештальт-модели.

Ведущий задает вопросы «менеджеру-новатору»:

Какие ощущения давали сигнал к тому, что изменения целесообразны?

Как произошло окончательное понимание необходимости изменений?

Какие ресурсы помогли мобилизовать энергию?

Какие действия предпринимались?

Каким было завершение?

Для преодоления сопротивления на уровне группы можно использовать деловую игру.

Ведущий делит участников на две группы и дает задание каждой группе, но, члены одной группы не должны слышать задания другой группы.

Первая группа - топ-менеджеры. Ведущий говорит, что он как президент компании принимает решение о переходе на новую систему оплаты труда. Снижается оклад продавцам, а увеличивается процент от продаж. Решение принято на основании таких факторов:

1. Компания растет и увеличивается объем продаж, прибыль растет, а значит и доход на процентах так же будет стабильным, как и при высоком окладе.

2. Это позволит увеличить темп роста продаж за счет личной заинтересованности продавцов.

3. Это позволит нам улучшить кадровый потенциал компании через отсеивание тех, кто не хочет хорошо работать, они сидят на шее у эффективно продающих продавцов. Компания отбросит ненужный балласт.

Задача, которая стоит перед вами – менеджеры это ввести новую систему оплаты труда в срок два месяца сохранив кадры, и сплотив команду. Детали, такие как индивидуальный или командный бонус, которые станут дополнительным стимулом перехода на новую систему оплаты вы должны предложить сами и донести до сотрудников так, что бы они это приняли с минимальным сопротивлением. Неизменным остается одно, сколько продал столько и получил.

Вторая группа – это продавцы, среди которых есть старший.
Ведущий: «Для вас у меня плохая новость. Наше руководство, лишает вас оклада и переводит на проценты». Что это для вас значит:

---

1. Если у вас раньше был гарантированный минимум зарплаты, который вы получали, то теперь все будет зависеть от вас.

2. Представьте «межсезонье» (после праздников, инфляция, экономический спад, конкуренты) продаж не будет, соответственно и не будет заработка.

3. Сейчас компания на пике роста, а значит, спад может начаться.

4. Если сейчас мы все равны примерно. То потом лучшие будут получать много, а тем, кому не повезло, останутся без денег.

Продавцам необходимо добиться того что бы система оплаты труда осталась прежней. Мы команда и можем найти способ воздействия на руководство. В крайнем случае, все дружно подадим заявление об уходе, тогда руководство точно не останется равнодушным.

Дополнение: среди продавцов есть два человека, которые продают плохо и они подхватывают идею ведущего о сопротивлении. Остальные ведут себя по своему усмотрению.

Задача руководства: наиболее безболезненно ввести новую систему оплаты труда.

Задача продавцов: добиться гарантии достойного заработка.

После обсуждения результатов ведущий зачитывает возможные варианты решения задачи:

1. Говорить не с группой, а с каждым продавцом отдельно (принцип разделяй и властвуй).

2. Убедить старшего продавца (начальника продавцов) и при разговоре с каждым в отдельности использовать его авторитет.

3. Озвучить данные маркетинговых исследований по поводу перспективы бизнеса.

4. В течение двух месяцев до введения новой системы оплаты труда показывать ведомость по оплате, которую бы они могли бы получить, если бы работали уже по новой системе.

5. Уволить двух плохих продавцов

6. Ввести накопительные премии, которые растут с каждым месяцем. Этой премией он может воспользоваться в «неурожайный месяц»

7. Выстроить систему бонусов в порядке нарастания.

8. Дать возможность карьерного роста.

9. Попросить президента компании лично дать гарантии продавцам.

Следующая методика для преодоления сопротивления на уровне индивида – метафорическая деловая игра «Хозяин и молодой садовник».

Ведущий: «Сопротивления изменениям встречаются не только у подчиненных, но и у руководства. Бывает, что приходит молодой менеджер среднего звена и видит, что многие вещи можно и нужно изменить и сделать так, что бы подразделение или предприятие работало более эффективно, но он не может донести этого до руководителя, он встречает сильное сопротивление. При этом начальник сам интуитивно понимает целесообразность изменений, но пока не готов. Предлагается поработать с этой проблемой при помощи метафор».

---