Файл: «Особенности политики развития персонала корпораций».pdf

2 Анализ практики развития персонала корпорации на примере ПАО «Росбанк» г. Санкт-Петербург

2.1 Оценка профильных систем подготовки, переподготовки и повышения уровня подготовки кадров

Вторая глава курсовой работы написана на примере ПАО «Росбанк». Отделение в г. Санкт-Петербург.

В ПАО «Росбанк» существует практика, предусматривающая: изучение потребностей структурных подразделений в повышении квалификации руководящих кадров; составление планов внутрибанковского обучения и обучения на внешних курсах; оценку уровня знаний на основе тестов, разработанных бизнес-подразделениями совместно с управлением персонала; контроль за обучением со стороны руководства банка. Ведется поиск эффективных методик обучения, тренингов продаж, адаптированных к специфике банковской деятельности. Организуются тематические семинары, семинары-тренинги, краткосрочные курсы повышения квалификации.

Одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки кадров является дистанционная форма обучения, основанная на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей. В целом дистанционная форма обучения руководящих кадров позволяет исследуемому банку:

• существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т.п.);
• экономить рабочее время руководящих кадров на обучение и на решение производственных вопросов;
• повысить качественный уровень образования;
• получить в сторонних организациях (в том числе зарубежных) дополнительное профессиональное образование по профилю деятельности без отрыва от работы.

В зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работников банка, используется три вида возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест руководящих кадров:

• дистанционное обучение руководящих кадров банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе – зарубежных, МВА) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;
• дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;
• дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ), телесеминаров и т.п.

Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспертных обучающих систем задач, подготовленными высококлассными экспертами-специалистами. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок.

На основе изложенного возможно составление модели эффективности системы подготовки и переподготовки руководящих кадров, действующей в исследуемом банке

Оценка эффективности той или иной формы обучения (семинар, лекция, тренинг, бизнес-кейсы и т.п.) проведена на основе опроса работников руководящего звена ПАО «Росбанк». В опросе принимали участие 20 человек. В результате опроса выявлено, что наиболее усвояемой по эффективности являются тренинги и деловые игры, в которых участники сами принимают участие в действии. На втором месте также тренинги и деловые игры в случае, если обучаемый является не участником, а наблюдателем. И на третьем месте по усвояемости – традиционные лекции и семинары.

Однако, в структуре обучения руководящего звена преобладают все-таки лекции и материалы. Так, в прошлом 2016 году проведено 24 тематических семинара, 4 семинара-тренинга, в которых приняли участие 490 сотрудников – руководителей среднего звена.

Руководители высшего звена (12 человек) получили дополнительное образование в бизнес-школе МВА за счет банка.

В банке разработан специальный курс по управлению персоналом для руководителей корпоративного бизнеса, включающий такие темы, как: разные стили руководства и их совместимость, организация труда руководителя, распределение полномочий, служебный этикет, организация работы с партнерами, вопросы кадровой политики и корпоративной культуры, имидж современного руководителя и пути его формирования, переговорный процесс и техника его проведения. Занятия, проводимые с руководителями подразделений, посвящаются вопросам овладения навыками целевого общения, делового, служебного и речевого этикета, организации труда руководителей, психо-эмоциональной нагрузки и ее последствий.

Однако, в исследуемом банке действует также крупный блок розничного бизнеса, также требующий отдельного курса подготовки и переподготовки, в особенности для начинающих руководителей, для которого отдельного курса пока нет.

В розничном блоке специалистами департамента розничного бизнеса проводится два раза в год стратегическая сессия для директоров филиалов и руководителей розничного блока в регионах.

На сессии подводятся итоги прошедшего полугодия, намечаются цели развития розничного бизнеса на ближайшие полгода-год. Руководители профильных подразделений презентуют планируемые изменения, новые продукты (кредитные программы, новые вклады, маркетинговые акции и т.п.). Определяются лучшие команды развития розничного бизнеса, организуется обмен опытом передовых практик.

Стратегическая сессия, как правило, проводится в течение двух дней. В первый день проводятся семинары по направлениям развития. Во второй день участники сессии (руководители среднего и высшего звена) разделяются на команды и участвуют либо в бизнес-игре, либо в тематическом тренинге (переговоры, продажи). Цель тренингов – закрепление командного духа, создание общих интересов для региональных руководителей, чувствующих свою отстраненность от головного офиса.

Проблемами подготовки и переподготовки руководящего звена ПАО «Росбанк» можно выделить следующие:

• недостаточность разработки специальных программ для разнопрофильных подразделений. В результате в процессе обучения не прорабатываются специфические особенности профиля подразделения, даются только общие ориентиры руководства, специфику руководитель, в особенности начинающий, вынужден продумать самостоятельно;
• низкое количество командообразующих мероприятий на уровне руководящего звена. В итоге руководители регионального уровня чувствуют некую локализацию своего подразделения, в стиле работы преобладает гонка за выполнением плановых показателей, в результате чего руководитель регионального подразделения может строить работу вверенного ему подразделения вразрез с общими стандартами банка;
• отсутствие стандартизованной программы подготовки начинающего руководителя, в большей части, обучения проводятся тематически: управление проектами, управление взаимоотношениями с клиентами, управление временем и т.п. При этом, на одну тему могут попасть одни начинающие руководители, на другую – другие, в целях охвата большего количества обучения. В результате нарушена целостность обучения начинающего руководителя;
• среди руководителей высшего звена отмечено только дорогостоящее обучение за границей и в ВУЗах международного значения, отсутствуют программы обучения совместно с начинающими руководителями, обмен опытом (за исключением практики одного подразделения розничного бизнеса);
• в методах обучения преобладают лекционные и семинарские программы, недостаточное количество интерактивных программ с участием обучаемых сотрудников;
• отсутствие контроля дистанционного обучения, разработан специальный портал дистанционного обучения, наполненный значительным количеством обучающих программ для руководителей. Руководители обязаны пройти три курса обучения с обязательным тестированием результатов, остальные программы они могут проходить по собственному желанию. Практика показала, что самостоятельно пройдено только 10% программ, то есть самообразование либо не имеет мотивации, либо недостаточно разъяснен образовательный ресурс.

Резюмируя исследование, делаем вывод, что при построении системы подготовки, переподготовки, повышения уровня руководящих кадров основной расчет делается на формирование специалистов с высоким профессиональным уровнем. В связи с этим обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации руководящих кадров банка к непрерывному обучению, но по итогам анализа прохождения программ на дистанционном портале самообразования отмечено низкое количество самостоятельного обучения, что может свидетельствовать либо о низкой мотивации самообразования руководящих кадров, либо о низкой информированности об услугах портала. Низкое качество программ не рассматривается в качестве причины, так как нет отметок о вхождении в программы даже для ознакомления.

2.2 Направления совершенствования подготовки кадров

В работе выявлены проблемы подготовки и переподготовки управленческих кадров ПАО «Росбанк», требующие совершенствования формализации процессов.

Рассмотрим предложения совершенствования подетально.

1)В части формирования кадрового резерва.

За основу можно взять опыт ПАО «Сбербанк России». Процесс формирования кадрового резерва в указанном банке более завершен, чем в ПАО «Росбанк», так как он предполагает не только формирование, но и развитие кадрового резерва (рис.1).

Программа выявления кадрового резерва

Сопровождение индивидуального развития

Развитие управленческих компетенций: расширение источников развития деловых компетенций менеджерского состава, развитие ключевых компетенций по актуальным категориям должностей

Рисунок 1 Система кадрового резерва ПАО «Сбербанк России»

Положительным отличием системы ПАО «Сбербанк России» является единый подход в оценке и управлении карьерой. Бизнес-подразделения и HR-подразделения говорят «на одном языке» и сотрудничают в оперативном формате. Система кадрового резерва строится на основе сессий с бизнес-подразделениями, проводится работа с рынком талантов, развитие и продвижение высокопотенциальных сотрудников. В ПАО «Росбанк» после формирования кадрового резерва не происходит далее никакой системы его развития. Подготовка начинается только после назначения сотрудника на управленческую должность и уже по факту дефицита знаний новый управленец может получить знания. Получается значительный временной интервал от начала управления до подготовки/переподготовки в течение которого новый управленец должен восполнять пробелы в знаниях самостоятельно. Возможно, в этом есть свои положительные стороны, так как в этом случае новый сотрудник-управленец должен проявить все свои качества мобилизации внутренних резервов для достижения задач. Однако, есть и отрицательные стороны, проявляющиеся в том, что новый управленец увлекается выполнением бизнес-задач в ущерб своему саморазвитию и развитию компетенций вверенного персонала.

Кроме того, выявлено, что кадры из кадрового резерва используются для назначения на руководящие должности только в 6 случая из 10.

Необходимо усовершенствовать и отбор претендентов в резерв.

К примеру, в ПАО «Сбербанк России» для отбора в кадровый резерв используются результаты конкурса «Лучший сотрудник», который проводится в банке ежеквартально, вследствие чего база участников с описанием их достижений и оценками по компетенциям в настоящее время насчитывает более 300 человек. Подобную практику необходимо ввести в работу по подготовке и переподготовке руководящих кадров в исследуемом банке.

Рис.2 Форма представления к участию в конкурсе «Лучший сотрудник»

Таким образом, предлагаем разработку системы развития кадрового резерва в исследуемом банке в виде официально утвержденной Программы формирования и развития кадрового резерва (Таблица 1.).

Таблица 1

Программа формирования и развития кадрового резерва