Файл: «Особенности политики развития персонала корпораций».pdf

Четвертой проблемой в процессе обучения может стать его низкая результативность в результате:

- недостаточность мотивационных стимулов у сотрудников предприятия;

- не соответствия изучаемого материала главной цели организационной политики компании;

- периодическая практика проведения обучающих семинаров;

- отсутствия возможности применения полученных знаний на практике в полном объеме.

При обучении, которое происходит непосредственно на рабочем месте и не предполагает отрыв работника от производства, обучаемый пользуется настоящими инструментами, приспособлениями и оборудованием, необходимым для выполнения той или иной работы, использует рабочие и технические документы, стандартные для данной профессии. Работник учитывается как рабочая единица предприятия. Обучение с отрывом от производства, наоборот, всегда происходит вне рабочего места. При таком виде обучения используется специализированное, максимально приближенное к реальному, оборудование. В данном случае работник не учитывается как рабочая единица. Очевидно, что выбор конкретных методов обучения происходит в зависимости от этапа жизненного цикла конкретного работника в компании, а также от сложности и многозадачности выполняемой им работы.

Обычно методы обучения делятся на активные и пассивные. К активным методам относятся подготовка проектных групп, наставничество, ротация, деловые игры, направленное приобретение опыта и стажировка. Пассивные методы обучения включают в себя лекции, различные видеокурсы, инструктажи, самостоятельное обучение и другие. Что касается оценки эффективности проведенного обучения, то ее необходимо проводить при помощи социологических или педагогических методов (собеседование, решение различного характера тестов: ситуационные, социально-психологические и т. д.).

Вне зависимости от выбранного метода оценки обучения перед организацией, проводившей обучение своего персонала, может также возникнуть проблема отсутствия выгоды от проведенного обучения. Особенно часто, по нашему мнению, данная ситуация складывается при увольнении работников, недавно прошедших обучение. Наиболее оптимальным способом предотвращения такого исходя событий между компанией и работником нередко является подписание контракта на обучение, в котором оговариваются минимальный период работы в организации после окончания обучения. Однако, следует не забывать, что при досрочном увольнении по собственному желанию сотрудник, прошедший обучение, обязан возместить работодателю затраты на обучение (см. подробнее статья 198 Трудового кодекса Российской Федерации).

Таким образом, процесс обучения должен быть системным, отвечать требованиям и задачам современной организации.

1.3 Совершенствование внутреннего и внешнего обучения персонала как важнейшее условие повышения конкурентоспособности современного предприятия

Обучение и развитие персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Именно обучение и развитие персонала ведет к достижению долгосрочных и краткосрочных целей, к конкурентоспособности предприятия в целом. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации.

Несмотря на сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия [7, с.72].

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития ведет к росту производительности труда и конкурентоспособности предприятия.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Авторы книги «Как готовится новая смена» Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П.говорят, что управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучения - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Ирина Домбровская, директор по персоналу "Объединенной металлургической компании", говорит, что на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы.

Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы. Можно привести высказывание одного руководителя, который, прослушав курс "Основы менеджмента", грустно сказал: "Мне бы эту учебу пройти лет 20 назад. Пришлось на собственных ошибках постигать искусство управления, а, оказывается, все это было уже давным-давно известно и написано в книгах".

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек [3, с.267].

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

К основным методам и инструментам обучения можно отнести

А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Эффективность проводимого обучения на предприятии зависит от следующих составляющих:

- наличия личных мотивационных стимулов и устремлений сотрудника;

- регулярности проведения обучающих программ и семинаров;

- уровня компетентности специалиста, выступающего в роли наставника, репетитора или тренера.

В связи с тем, что масштабы хозяйственной деятельности имеют тенденцию к расширению, основными причинами, оказывающими влияние на эффективность проводимого обучения, являются:

1.Принятие на работу новых сотрудников без опыта работы

2.Выявление мотивационных стимулов нового работника, повышающих качество и эффективность его трудовой деятельности.

Реализация мотивационных стимулов означает удовлетворение какой-либо потребности человека, выражается через внутреннее (например, удовлетворенность от выполняемой работы) или внешнее (например, получение достойной заработной платы) вознаграждение личности. После удовлетворения одного уровня потребностей, человек, как правило, испытывает необходимость в реализации потребностей более высокого уровня (например, повышение в должности, то есть обеспечение возможности карьерного роста).

3.Психологические процессы конкретной личности, а именно различная скорость усвоения материала каждого конкретного сотрудника. В эту группу также можно отнести способности к усвоению знаний, восприимчивость к помощи коллег, сохранение деловой активности при смене обстановки, умение переключаться с одной работы на другую, выносливость и прочее.

Таким образом, на базе исследования теоретических основ были сделаны следующие выводы:
 система управления знаниями представляет определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных на обеспечение возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.
 система управления знаниями охватывает несколько областей управленческой деятельности и реализуется посредством целенаправленного воздействия на человеческие ресурсы организации с целью достижения текущих и перспективных целей и задач предприятия через управление: корпоративным обучением; карьерой сотрудников; мотивацией персонала; организационной культурой; внутрикорпоративными коммуникациями; оценкой персонала.
 в современных условиях основой формирования системы управления знаниями является компетентностный подход. Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.