Файл: «Особенности политики развития персонала корпораций».pdf

Работа HR-подразделения должна включать актуализацию данных: по корпоративной кадровой программе были проверены факты увольнений, перемещений, отметки о взысканиях. Полученная по каждому работнику информация занесена в базу, созданную на основе Excel.

2) В части совершенствования портала дистанционного обучения

На портале необходимо создание специального раздела «Руководителям», который должен включать в себя, в частности, данные о программе формирования кадрового резерва, об эксклюзивных совместных образовательных программах банка и известных западных бизнес-школ.

Портал должен подразделяться на разделы «Начинающим руководителям», «Руководителям среднего звена», «Руководителям высшего звена» с соответствующим наполнением.

Например, «Тренинговая программа для начинающих руководителей» позволит получить основные знания и выработать навыки, необходимые управленцу. Электронные курсы системы дистанционного обучения, такие как «Управление проектами», «Управление собственной карьерой», дают возможность сотрудникам банка получать новую информацию в интерактивной форме на рабочем месте в удобное для них время.

Можно также предложить реализацию пятимодульной программы «Эффективный руководитель», которая включит серию тренингов:

1. Развитие основных управленческих навыков.

2. Эффективное планирование деятельности.

3. Лидерство в руководстве.

4. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций в межличностном взаимодействии.

5. Эффективный подбор сотрудников и сплочение коллектива.

Эти мероприятия может разработать и проводить служба персонала банка. Длительность обучения составляет 10 месяцев; в перерывах между модулями участникам программы будут предлагаться задания, направленные на закрепление на рабочем месте приобретенных в результате прохождения тренингов навыков.

Применение данных инструментов сделает процедуру формирования кадрового резерва менее затратной и удовлетворяющей индивидуальным запросам компании.

3)В части совершенствования программ подготовки и переподготовки

В настоящее время отсутствует целостная система подготовки начинающих руководителей, обучение проводится не по статусу руководителей (начинающие, среднего звена, высшего звена).

В части наполнения учебных программ

По итогам анализа выявлено преобладание лекционных и семинарских занятий для руководящего звена. Однако, оценки экспертов свидетельствуют о том, что указанная форма донесения материала усваивается слушателем только на 10 процентов.

Наиболее эффективными являются имитация реальной деятельности и выполнение реального действия, чего можно достичь только в условиях тренинга или деловой игры

В связи с изложенным следующей рекомендацией является пересмотр программ подготовки и переподготовки руководящего звена исследуемого банка в сторону наполнения тренингами, деловыми играми, семинарами с включениями обмена опытом успешных руководителей.

Следующей рекомендацией будет разработка и установка HR-подразделением показателей, по которым можно оценить мероприятия по планированию карьеры. По мнению автора, эффективность работы по созданию кадрового резерва может определяться по количеству резервистов (табл. 2).

Таким образом, выделим рекомендации ПАО «Росбанк» по совершенствованию формализации процесса подготовки и переподготовки руководящих кадров:

Таблица 2

Показатели эффективности системы карьерного развития

1. Формализовать процесс формирования кадрового резерва: разработать и утвердить Программу формирования и развития кадрового резерва, внедрить в практику проведение регулярных конкурсов «Лучший сотрудник», разработать и закрепить Форму участия в конкурсе «Лучший сотрудник», разрешить участие в конкурсе любому сотруднику, претендующему на управленческую должность.

2. Службе персонала вменить в обязанности актуализацию данных персонала, претендующего на руководящую должность, формировать пул сотрудников с высокой бизнес-результативностью для проведения оценки по компетенциям, формировать карты кадрового потенциала Банка, проводить кадровые сессии для кандидатов с последующим составлением плана карьерных перемещений и планов развития кадрового резерва.

3. Разработать и реализовать на портале дистанционного обучения пятимодульную программу «Эффективный руководитель»

4. Пересмотреть наполнение программы подготовки и переподготовки руководящих кадров, увеличить количество тренингов и деловых игр, включить в программу семинаров практику обмена опытом успешных руководителей.

5. Установить показатели оценки эффективности мероприятий по планированию карьеры.

2.3 Экономическое обоснование мероприятий

Конечными результатами перечисленных мероприятий в исследуемом банке будут являться две составляющие: экономическая и социальная.

Социальный эффект может быть проявлен в увеличении удовлетворенности трудом сотрудников, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива, росте лояльности сотрудников к банку.

Материальной составляющей результата являются экономические показатели: увеличение производительности труда, снижение затрат и т.п., в конечном итоге, увеличение прибыли и рентабельности банка.

Экономический эффект от внедрения рекомендованных нами мероприятий может также найти свое выражение и в виде относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения при высоком его качестве, благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Под нематериальной составляющей понимаются новые возможности руководящего персонала компании – навыки и умения, приобретенные в ходе реализации предложений.

Главным результатом совершенствования формализации процессов подготовки и переподготовки руководящего персонала будет являться повышение эффективности управления персоналом ПАО «Росбанк», формирование общей корпоративной культуры. Конечным же результатом является увеличение объема продаж банковских продуктов и, соответственно, повышение инвестиционной привлекательности компании.

В своей работе мы рассмотрим экономический эффект мероприятий как результат хозяйственной деятельности банка. Экономическим эффектом будет являться объем роста прибыли.

Развивая сотрудника внутри компании, руководители избегают риска финансовых, информационных и других потерь. Вкладывать деньги в обучение персонала всегда выгоднее, чем принимать на работу новых специалистов, поскольку, кроме средств на оборудование рабочего места и более высокую зарплату, компания теряет время, которое требуется новичку на адаптацию. Менеджеры должны найти баланс между затратами на удержание и расходами на привлечение и обучение новых сотрудников.

Рассчитаем затраты исследуемого банка на мероприятия, предложенные ранее, в таблице 3.

Таблица 3

Расходы на мероприятия по формализации процесса формирования кадрового резерва

Рассмотрим соотношение расходов на указанные мероприятия в сравнении с финансовыми показателями. При этом будем учитывать, что прогнозный рост объема прибыли от проведения предложенной группы мероприятий составит 0,2% в соответствии с планами бюджетов исследуемого банка. Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия составляют 0,27% от чистой прибыли при этом принося убыток на каждый рубль вложенных затрат в размере -0,25 руб.

Таблица 4

Расчет рентабельности мероприятий формализации процесса формирования кадрового резерва

Отметим, что, если сравнивать абсолютные величины объема резерва прибыли и расходов на предложенные мероприятия, получается отрицательное значение эффективности: 375-500 = -125 тыс.руб.

Однако, кроме прямого экономического эффекта совершенствования подготовки и переподготовки руководящих кадров в исследуемом банке, заключающегося в показателях прибыли, экономический эффект от внедрения мероприятий возрастет и в связи с минимизацией потерь от текучести кадров, за счет удовлетворения трудом вследствие роста его качества, отсутствия жалоб персонала на низкую организацию труда.

При этом потери от текучести кадров включают в себя:

• потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место замедляет эффективность трудовых процессов;
• затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;
• прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;
• затраты на отбор кандидатов;
• затраты, вызванные оформлением принятых на работу;
• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

В результате оптимизации вышеуказанных затрат и сокращения потерь службы персонала реальная прибыль исследуемого банка увеличивается.

Рассчитаем эффективность мероприятий формализации процессов подготовки и переподготовки руководящих кадров в соответствии с количественно определяемой экономией (табл.5).

Таблица 5

Расчет затрат на формализацию процессов подготовки и переподготовки руководящих кадров с учетом экономии