Файл: «Особенности политики развития персонала корпораций».pdf

Как видим, проект мероприятий с учетом выгодности от снижения затрат кадровой службы обойдется организации в 368 500 рублей в год, а сумма планируемого роста прибыли составляет 375 тыс.руб., то есть налицо экономический эффект 375-368,5= 6,5 тыс.руб. Рассчитаем эффективность от внедрения всех рекомендаций (табл.6).

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия составляют 0,2% от чистой прибыли при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 0,02 руб.

Таблица 6

Расчет экономической эффективности мероприятий по формализации процесса формирования кадрового резерва с учетом экономии

Проведенные расчеты свидетельствуют о росте прибыли более чем на 0,2% (187695/187320х100-100) в случае применения рекомендаций.

Таким образом, выполнение рекомендованных мероприятий:

1. Формализация процесса формирования кадрового резерва;

2. Разработка планов развития кадрового резерва;

3. Разработка пятимодульной программы дистанционного

обучения «Эффективный руководитель»;

4. Рост количества тренингов и деловых игр;

5. Разработка показателей оценки эффективности мероприятий

по планированию карьеры - эффективны уже на начальном этапе

изменений, и начинает позитивно влиять на эффективность

деятельности ПАО «Росбанк».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения материалов по управлению персоналом, проблем и причин низкой эффективности обучения кадров, были сделаны следующие выводы:

1.Управление персоналом занимает важное место в деятельности организации, оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и результаты труда сотрудников.

2.Важным направлением работы с трудовым коллективом является проведение его обучения и развития.

3.Основными проблемами обучения и развития персонала выступают: отсутствие системности, рассогласованность обучающей программы и миссии фирмы, неверное определение мотивационных стимулов.

4.Грамотная организация и соблюдение оптимальных условий для проведения обучения персонала позволяет:

- обеспечить рост прибыли компании вследствие наращивания оборотов по основным видам деятельности;

- снизить текучесть кадров на фирме и увеличить приток новых сотрудников, повысить производительность труда;

- добиться сплоченности трудового коллектива и взаимной ответственности за результаты конечной деятельности;

- укрепить позиции фирмы на рынке товаров и услуг за счет создания положительной репутации, гарантирующей качество и надежность выпускаемого товара.

В работе проанализировано состояние подготовки и переподготовки руководящего персонала ПАО «Росбанк».

По размеру активов исследуемый банк входит в Топ-100 российских банков, является членом Системы страхования вкладов, что дает определенные гарантии вкладчикам физическим лицам, а также говорит о том, что финансовые показатели банка удовлетворяют всем требованиям методики оценки финансовой устойчивости Банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов. При этом в исследуемый период банк демонстрирует положительный финансовый результа деятельности.

Организационная структура ПАО «Росбанк» Банк относится к типу смешанных структур. Основным недостатком схемы обслуживания, построенной на основе функциональной структуры, с точки зрения обслуживания клиентов, можно назвать то, что, такие схемы недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей: отдельные работники оказываются более перегружены, чем другие.

ПАО «Росбанк» предъявляет высокие требования к профессиональным знаниям сотрудников, их производительности труда, навыкам работы в коллективе. К сотрудникам руководящего звена Банк предъявляет повышенные требования: уровню профессионализма и менеджмента. При этом Банк гарантирует конкурентоспособную и объективную объемам работы оплату труда, которая регулярно индексируется на основе ежегодного анализа рынка труда в банковском секторе России и г. Санкт-Петербурга.

При построении системы подготовки, переподготовки, повышения уровня руководящих кадров основной расчет делается на формирование специалистов с высоким профессиональным уровнем. В связи с этим обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков.

Выявлены также проблемы подготовки и переподготовки руководящих кадров:

• недостаточность разработки специальных программ для разнопрофильных подразделений. В результате в процессе обучения не прорабатываются специфические особенности профиля подразделения, даются только общие ориентиры руководства, специфику руководитель, в особенности начинающий, вынужден продумать самостоятельно;
• низкое количество командообразующих мероприятий на уровне руководящего звена. В итоге руководители регионального уровня чувствуют некую локализацию своего подразделения, в стиле работы преобладает гонка за выполнением плановых показателей, в результате чего руководитель регионального подразделения может строить работу вверенного ему подразделения вразрез с общими стандартами банка;
• отсутствие стандартизованной программы подготовки начинающего руководителя, в большей части, обучения проводятся тематически: управление проектами, управление взаимоотношениями с клиентами, управление временем и т.п.

В целях решения выявленных проблем проанализирован успешный опыт зарубежных развитых стран и крупных российских банков.

Для решения проблемы недостатка управленческих кадров на уровне организации, региона и государства в странах с развитой рыночной экономикой действуют бизнес-школы, лидером являются США (Кембридж).

Выполнение рекомендованных мероприятий, таких как:

• Формализация процесса формирования кадрового резерва;
• Разработка планов развития кадрового резерва;
• Разработка пятимодульной программы дистанционного обучения «Эффективный руководитель»;
• Рост количества тренингов и деловых игр;
• Разработка показателей оценки эффективности мероприятий по планированию карьеры - эффективны уже на начальном этапе изменений, и начинает позитивно влиять на эффективность деятельности ПАО «Росбанк».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев, Г.Л., Челенков А.П.Конкурентные преимущества фирмы./ Г.Л. Азоев, М.: ПАО «Типография НОВОСТИ, 2015. - 256 с.
2. Алексеев, И.Г. Обучение персонала – забота о будущем компании/ И.Г. Алексеев// Управление персоналом. - 2015.- № 4 - С.64-65.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. –/ М. Армстронг, СПб.: Питер, 2015. – 832 с.
4. Гришин И.А., Николаева Е.А. Профессиональная подготовка менеджеров в России и за рубежом: современные тенденции и перспективы развития в условиях инновационной экономики // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2015.- №2(23). - С. 67-73.
5. Гришина Е.А. Современный руководитель: проблемы развития управленческой деятельности в условиях повышения квалификации // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2012.- №15. - С. 445-450.
6. Дуров Р.А. Кадровый потенциал промышленного развития России // Гуманитарные и социальные науки. - 2015.- №3. - С. 2-8.
7. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия/ О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. – 2016. -№1. - С.70-73.
8. Кибанов, А. Формирование и разработка кадровой политики /А.Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - N 1 – С. 34 – 39.
9. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии./ А.Я. Кибанов, М.: Дело.- 2017. – 315 с.
10. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие./ Т.А. Комисарова– М.: Дело, 2015. - 312 с
11. Корнышова, Е. Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов/ Е. Корнышова// Управление персоналом. - 2007. - N 8. - С. 85-88.
12. Костин, Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров / Л.А. Костин // Экономические науки. - 2016. - N 5. С. 44 - 47.
13. Кречетников К.Г., Смолякова Ю.А. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2015.- №8. - С. 147-152.
14. Лехто, Юха, Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // Проблемы теории и практики управления.- 2014 г., № 5. - С. 86-92
15. Лопатин Д.А., Макарченко М.А. Кадровый инновационный потенциал и методика его оценки // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2015.- №168. - С. 131-134.
16. Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – С.100.
17. Муллахметов Х.Ш. О проблемах подготовки менеджеров // Казанский экономический вестник. - 2014.- №1. - С. 76-79.
18. Наумов А. Кадровый потенциал: из одного истока // Государственная служба. - 2011.- №5. - С. 67-72.
19. Обучение персонала / Олег Павлович ; Тараканов О. П.// Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2016. - N 2. - С. 47-49.
20. Скаржинский М.И. Системные дефекты экономических отношений. постановка проблемы // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Серия Экономические науки: Проблемы новой политической экономии. - 2011. - № 3. - С. 9.
21. Чешун Р.А. Особенности построения системы управления кадровым потенциалом предприятия // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2013.- №5. - С. 101-105.
22. Шингаев С.М. Профессиональное здоровье руководителей и проблемы повышения профессиональной квалификации // Человек и образование. - 2015.- №4(37). - С. 54-58.