Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Типы и модели корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 197
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
1.2. Типы и модели корпоративной культуры
1.3. Особенности формирования корпоративной культуры
Глава 2 Корпоративнвя диагностика ПАО «ТЭК»
2.1. Анализ развития корпоративного управления ПАО «ТЭК»
2.2 Направления управления корпоративной культурой ПАО «ТЭК»
Кадровая политика ПАО «ТЭК» представляет собой целостную систему взаимодействия с персоналом, направленную на достижение стратегических целей Общества и повышение качества жизни сотрудников.
Основными элементами кадровой политики являются:
- совершенствование организационной структуры;
- формирование эффективного кадрового резерва;
- совершенствование системы оплаты и мотивации персонала;
-обучение и развитие персонала;
- работа по снижению текучести кадров.
В ПАО «ТЭК» стараются придерживаться демократического стиля управления. Также на предприятии присутствует такая черта управления как делегирование полномочий.
Основное в корпоративном управлении ПАО «ТЭК» – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство предприятия придерживается принципов:
- честность и открытость в отношении с подчиненными;
- объяснение целей и помощь в их достижении.
Обучение персонала является залогом достижения стратегических целей компании и является одним из главных направлений в работе по развитию персонала. На основании «Положения о кадровом резерве» ПАО «ТЭК» был сформирован кадровый резерв на замещение руководящих должностей. В состав резерва вошли наиболее квалифицированные специалисты, проявившие себя в процессе работы.
В период с 2016 года по 2017 год в ПАО «ТЭК» был проведен комплекс мероприятий, направленных на развитие у данных сотрудников профессионально необходимых знаний и навыков, деловых и личных качеств, необходимых для назначения на руководящие должности. Обеспечено участие в семинарах и тренингах.
Согласно информационным сведениям ПАО «ТЭК» ключевыми принципами политики в области управления персоналом в 2017 году являлись:
-подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам на конкурентной основе;
-своевременное и достаточное обеспечение Общества необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;
-оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива Общества;
-создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала Общества.
Целью кадровой политики в 2014 году в ПАО «ТЭК» будет являться обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе комплексной мотивации работников на достижение целей Общества, а также формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.
Основными составляющими кадровой политики на 2014 год будут следующие направления:
1. Привлечение и удержание квалифицированного персонала;
2. Мотивация и вознаграждение;
3. Оценка персонала, его развитие и обучение;
4. Эффективность внутренних коммуникаций.
Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность ПАО «ТЭК» и корпоративное управление на предприятии, отметим, что надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.
Мощным стратегическим инструментом, позволяющем ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие выступает корпоративная культура, и следовательно, ее совершенствование, превращение в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия. Развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса. Следовательно, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров; может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы по работе с персоналом; может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров, на непринятие работником решения о переходе на другую работу. Сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника.
2.2 Направления управления корпоративной культурой ПАО «ТЭК»
- Таким образом, на основе рассмотренных принципов корпоративной культуры, которых старается придерживаться компания, нами выявлено, что построение корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» целесообразно осуществить путем переосмысления структуры корпоративного института (установленных в компании правил игры, дополненные механизмом принуждения к их исполнению). Корпоративный институт компании должен направляться на создание коммуникаций и механизмов проецирования корпоративной стратегии на интересы работников компании и превращения их эффективной работы, направленной на реализацию этой стратегии, в норму, правило и, в конечном счете, в архетип корпоративного поведения, т.е. в коллективную привычку.
Результаты, выполненной с помощью вопросника диагностики состояния культуры компании отражены в Приложении С.
Структура корпоративного института ПАО «ТЭК» по нашему представлению может быть отражена схематически (рис. 13).
Корпоративная миссия и стратегия
Корпоративная идеология
Корпоративная культура (ценности и нормативы)
Корпоративная мотивационная система
Корпоративные правила поведения
Корпоративный архетип поведения (привычки)
Рисунок 13 – Структура корпоративного института
- Как известно, на изменение корпоративной культуры оказывают влияние как факторы внешней среды, так и внутренней. В нашем случае немаловажным являются факторы внутренней среды, в частности: набор, отбор, прием, подбор новых сотрудников, трудовая адаптация, сокращение персонала.
Следовательно, наем работников должен осуществляться в компанию как таковую (прежде всего исходя из ее корпоративных ценностей), а не на конкретную работу внутри нее. То есть лучше никого не брать на имеющуюся вакансию, чем взять «чужого» (рис.20). В результате в компании создастся культурная среда, позволяющая эффективно выстраивать систему корпоративных правил и норм. В этих условиях целесообразно позаботиться о «выращивании» своего кадрового потенциала, создавая собственные корпоративные университеты и другие учебно-профессиональные заведения.
Корпоративность
«Кандидат» может стать «своим» после профессионального обучения
+
«Свой»
+
«Кандидат»
Профессионализм
«Временный работник»
«Чужой»
Рисунок 14 – Деление персонала в компании
По данным рисунка 14 в ПАО «ТЭК» изменения в корпоративной культуре сопровождают изменения в кадровой политикой, которая будет строиться следующим образом:
- обеспечение максимально возможной доли «своих» по корпоративным ценностям и профессиональным компетенциям работников, особенно на ключевых позициях компании;
- создание возможностей профессионального роста «кандидатам», для того чтобы сделать их «своими» не только по корпоративным, но и по профессиональным компетенциям
- избежание попадания к «чужим» по своим убеждениям и профессиональным качествам;
- уменьшение доли «временных работников» - хороших специалистов, но не корпоративных по своим внутренним ценностям и убеждениям людей, так как вокруг их может образоваться негативная для компании субкультура.
3. Корпоративная культура упорядочивает внутриорганизационную среду путем гармонизации взаимоотношений между ее элементами за счет аккумулирования и трансляции коллективного опыта, который позволяет принимать верные решения. Восприятие коллективного опыта происходит за счет той необходимой для принятия решений информации, которая передается сотрудникам организации посредством корпоративной символики или ясных и четких норм, определяющих его поведение в условиях недостатка информации. К таким символикам культуры можно отнести: знаки и лозунги, героические персонажи и легенды, ритуалы, обряды и пр. Так неформальные и регулярные собрания всего коллектива в ПАО «ТЭК» может стать обязательным для всех ритуал, позволяющий акцентировать внимание сотрудников на важности общей работы, взаимной поддержки, обсуждения текущих проблем, причастности к общему делу.
4. При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность «нововведений», для того, чтобы элементы «новой культуры» не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Необходимо добиться того, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители, так как четко определенные ими и зафиксированные нормы поведения призваны передавать новым сотрудникам найденные прежде решения или легко принимать решения в новой ситуации, опираясь на пример руководителей.
Если в основе культуры лежат ценности, вызывающие у работника сочувствие и солидарность, то в условиях неопределенности он способен интуитивно принимать сторону руководства. Солидарность сотрудников с ценностями организации также формирует резервы внутренней мотивации, проявляющейся в стремлении человека совершать деятельность, направленную на благо организации.
5. Изменения в корпоративной культуре также должны затронуть качество труда и жизни, так как здоровый психологический климат, хорошие бытовые условия, возможность пользоваться медицинским обслуживанием и социальным страхованием, обучение сотрудников, планирование их карьеры и др. способны «настроить» сотрудников организации на достижение максимального результата. Это и есть реализуемые ценности.
В результате внесения рекомендаций по данному направлению совершенствования корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» нами предлагается разбить штат сотрудников компании на категории, имеющие разный доступ к удовлетворению потребностей за счет ресурсов организации помимо заработной платы. Данные категории обозначились в порядке убывания в потребляемых благ через А, В, С, D (наиболее полный пакет благ получают работники категории А). Взаимосвязь между категориями, степенью солидарности работника с ценностями компании и предполагаемым периодом, в течение которого организация будет заинтересована в таком работнике, нами представлено в виде таблицы 15.
Таблица 15 – Взаимосвязь солидарности работника с корпоративными ценностями
Период заинтересованности организации в работнике Солидарность работника с ценностями организации |
Свыше 10 лет |
от 4 до 10 лет |
от 1 года до 4 лет |
до 1 года |
Полная (безусловное принятие ценностей организации как своих собственных) |
А |
А |
В |
В |
Высокая (в абсолютном большинстве случаев – приоритет организации) |
А |
В |
В |
С |
Средняя (в обычных ситуациях, при небольших личных потерях – приоритет ценностей организации) |
В |
С |
С |
D |
По данным таблицы № видно, что полная идентификация сотрудника с компанией означает, не только осознание им идеалов компании, четкого соблюдения правил и норм поведения в компании, но и принятие внутренне полностью корпоративных ценностей, т.е. культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудится в другом месте. Кроме того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме.