Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Типы и модели корпоративной культуры).pdf

Рыночный тип. В основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д. рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Корпорацию связывают воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. В организации рыночного типа конкуренция и внутренние конфликты – скорее правило, чем исключение и рассматриваются как источник изменения и развития организации. Сохранение статуса во внешней среде приоритетно над сохранением позитивного социально-психологического климата.

Типология Г. Хофштеда [30, C. 314]:

- «Индивидуализм – коллективизм». Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

- Дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

- Стремление к избежанию неопределенности - измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

-«Мужественность-женственность», где «мужественность» определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях, в то время как «женственность» - доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи [21, C. 72]:

- Культура высокого риска и быстрой обратной связи.

- Культура низкого риска и быстрой обратной связи.

- Культура высокого риска и медленной обратной связи.

- Культура низкого риска и медленной обратной связи.

Типология Р. Акоффа. В качестве анализируемых параметров он выделил степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей [21, C.73]:

---

- корпоративный тип культуры;

- консультативный тип культуры;

- «партизанский» тип культуры;

- предпринимательский тип культуры.

Типология Ф.Клукхона и Ф.Л. Штротбека, в которой используются шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности [21, C.78].

Типология Л.Л. Константини, в основе используются не управленческие, а психологические истоки, а именно два вектора организационного существования – гибкость и взаимосвязанность. В результате определились четыре типа корпоративных культур: открытая, закрытая, синхронная и рэндом [21, C.78].

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации [11, С. 155; 20, С. 254]:

1.  Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам можно отнести следующие:

-  размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

-  неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

-  отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2.  «Инвесторская» культура корпорации - руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

3.  «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

-  акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

-  участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

---

4.  «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5.  «Предпринимательская» культура.  Данный тип присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Также различают несколько моделей корпоративной культуры .

А) Модель Э. Шейна (рис. 3) [19, C.10].

Культурные индикаторы:

например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура

Принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные)

Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)

Рисунок 3 – Модель корпоративной культуры Э.Шейна

В модели Э. Шейна 1-й уровень формируют базовые представления о людях и мире:

– об окружающей среде организации;

– об истине внутри организации;

– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках;

– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;

– о природе межличностных отношений.

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.

А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (2-й уровень). Что под этим понимается? Непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации.

---

Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории, легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Б) Модель Ф. Харриса и Р. Морана [18,C.11]:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

---

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

1.3. Особенности формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры представляет собой сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Следовательно при формировании корпоративной культуры помимо выявления типа корпоративной культуры целесообразно рассмотреть факторы (показатели эффективнюости) корпоративной культуры [18, C. 105].

1. Вовлеченность – эффективные фирмы делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям компании. Измеряется по трем показателям: делегирование полномочий, ориентация на командную работу, развитие персонала.
2. Согласованность – эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении. Измеряется по трем показателям: базовые ценности, согласие, координация и интеграция.
3. Адаптивность – интересен тот факт, что хорошо интегрированные фирмы зачастую являются менее открытыми для изменений. Фирмы с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений. Измеряется по трем показателям: управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение.
4. Миссия – эффективным компаниям свойственная четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия фирмы меняется, изменения претерпевают прочие аспекты корпоративной культуры. Измеряется по трем показателям: стратегический фокус, цели и задачи, видение.
5. Богатство организации – способность компании длительное время генерировать блага для всех своих заинтересованных сторон, под которыми понимаются все члены-участники процесса функционирования компании, тем иди иным способом получающие выгоду от данного функционирования, такие как менеджмент, держатели акций, работники компании, в том числе и производители/поставщики специализированных продуктов, закупаемых только этой компанией.
6. Вклад в богатство организации - мнимый или реальный вклад работника в богатство организации.

---