Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере Кабардино-Балкарское отделение ОСБ №8631.).pdf

1. частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников банка;
2. организация и оплата корпоративного отдыха;
3. частичная оплата занятий спортом;
4. выплаты, связанные со значимыми для сотрудников банка событиями.

Известно, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в банке, в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в Кабардино-Балкарском ОСБ №8631 нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку Сбербанк дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет нужно включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и результативной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников банка на новогодние елки, экскурсии и т.д. брэнд Сбербанка можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов банка.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в Кабардино-Балкарском ОСБ №8631 нужно оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам банка, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей Сбербанка становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к банку, стимулирования труда.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию антикризисной стратегии управления персоналом на примере Кабардино-Балкарского ОСБ №8631. и оценка их эффективности

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением в Кабардино-Балкарского ОСБ №8631 и проанализировав ее, можно сделать вывод, что в банке уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников.

Руководству банка необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

Примером профессионального обучения для сотрудников Кабардино-Балкарского ОСБ №8631могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы по обучению эффективных продаж, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (табл.8).

Таблица 8. Перспективы обучения в Кабардино-Балкарского ОСБ №8631^[28]

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

1. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров.

2. Организовать курсы по эффективным продажам для работников отдела продаж.

3. Организовать курсы по изучению новой компьютерной программы.

4. Развитие процессов мотивации персонала (рассматривается стимулирование сотрудников офиса)

В таблице 9 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Таблица 9. Кабардино-Балкарского ОСБ №8631– возможные способы экономического стимулирования^[29]

Рекомендуемый набор социальных льгот для персонала представлен в таблице 10^[30]

Таблица 10. Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала

Таблица 11. Размеры вознаграждения за выслугу лет

Затраты на реализацию мероприятий по развитию системы управления персоналом в Кабардино-Балкарского ОСБ №8631

1). Затраты на найм менеджера по персоналу реализующий различные технологии новых эффективных коммуникаций сотрудников, эффективную реализацию кадровой политики, эффективную реализацию товарной политики и т.д.

25 000 * 3 = 75 000 рублей – в месяц без начислений

75 000 * 13% * 20% = 24 750 рублей

Итого заработная плата с начислением менеджера по персоналу в месяц

99 750 * 2 = 199 500 рублей

2). Малоценные быстроизнашивающиеся материалы и канцтовары (раздаточные материалы, игровые технологии и т.д.). 39 900 (20%)

3). Затраты на организацию и управление процессом обучения и переподготовки персонала

20 000 * 2 = 40 000 рублей

40 000 *13% * 20% = 13 200

40 000 + 13 200 = 53 200 рублей (с начислениями)

4). Организация по управлению затратами по началу использования персоналом более эффективного организационного функционала.

Один сотрудник должен в течение 3 месяцев проверять координировать и управлять реализацией сотрудниками профессионально – квалификационного компонента после переобучения

20 000 * 3 = 79 800 рублей.

Итого затрат на реализацию мероприятий по внедрению менеджера по персоналу: 372 400 рублей.

Прогнозные доходы от профессионально – квалификационного компонента сотрудника Банка ВТБ 24 (ЗАО) прошедших обучение и переподготовку.

25 сотрудников * 25 000 = 625 000 рублей

Профессионально – квалификационный компонент при переобучении, переподготовке и последующей реализации сотрудником их на соответствующем рабочем месте и т.д. дает от 25-40% (среднее – 32,5%).

Рентабельность инвестиций в профессионально – квалификационный компонент равняется 32,5%.

Дополнительный доход при соответствующей рентабельности составит: 831 250 рублей в месяц

Фонд необходимой продуктивности, который будет взят за базу для расчета дополнительного дохода (прибыли) от отдачи профессионально – квалификационного компонента.

831 250 * 32,5 = 270 156,25 рублей

(валовый доход от профессионально – квалификационного компонента в месяц).

270 156,25 * 3 (месяцев) = 810 468,75

После полной адаптации сотрудников рентабельность может достигать 40% и такой продолжается 0,5 года

831 250 * 40% = 332 500 рублей

332 500 * 6 (месяцев) = 1 995 000 рублей.

Три оставшиеся месяца года рентабельность снижается до 20%.

831 250 * 20% = 166 250 рублей

166 250 * 3 (месяцев) = 498 750 рублей

Таблица 12. Валовый доход одного года отдачи от профессионально – квалификационного компонента сотрудника Кабардино-Балкарского ОСБ №8631прошедший переобучение

Таблица 13. Дисконтированные затраты и дисконтированные доходы от реализации проекта переобучения персонала Кабардино-Балкарского ОСБ №8631

1) Фонд окупаемости (РР)

РР = 240 198/191 675,859 = 1 мес. 7,5 дней

2) Чистая приведенная доходность (NPV)

NPV = сумма приведенных доходов за первый год- сумма приведенных расходов

NPV = 1 916 758, 59 - 240 198 = 1 676 560, 59 > 0

3) Рентабельность = сумма приведенных доходов за первый год/сумма приведенных расходов * 100%

Р = 1 916 758, 59 / 240 198 * 100 = 797,99%

Заключение

Управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития называется управление в условиях кризиса.

Данное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом.

Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Поддержка антикризисных мер путём результативной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия – это главная задача, которую решает служба персонала в этих ситуациях.