Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию.pdf

– выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. 

1.2. Инструменты реализации кадровой стратегии

Как известно инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. 

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: 

1.  разработку плана внедрения кадровой стратегии; 

2.  разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; 

3.  активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. 

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом [7, с. 24].

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: 

1.  наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий; 

2.  качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; 

3.  взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; 

4.  качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; 

5.  наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; 

6.  качество и совместимость с организационной культурой; 

7.  качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. 

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

1. системы кадровой стратегии;

2. системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев; 

3. ход внедрения системы кадровой стратегии и реализации стратегии; 

4. соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; 

5. качество обратной связи; 

6. наличие и качество механизмов координации. 

1.3. Сущность проектирования взаимодействия службы управления с другими звеньями

Кадровая служба – это функциональное подразделение организации, подчиняющееся, основными задачами которого являются: 

- организация работы по выработке кадровой политики; 

- подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров,

- руководителей и специалистов; 

- участие в формировании стабильного коллектива; 

- создание кадрового резерва и работа с ним; организация учета кадров.

Обычно отдел кадров подчиняется заместителю директора по кадрам.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом [4, с. 21].

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Подразделения - носители функций управления персоналом - мо­гут рассматриваться в широком смысле как служба управления персо­налом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномо­чий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по от­ношению к кадровой службе. Они также формируются по мере ор­ганизационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала [6, c. 11].

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы.

Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов (см.рис. 1).

Рисунок 1 - Cтруктурная подчиненность кадровой службы руко­водителю по администрированию

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­системе.

Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения [7, c. 12].

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Руководитель организации

финансовый директор

технический директор

директор по производству

коммерческий Директор

Рисунок 2 - Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем [11, c. 15].

Таким образом, структура кадровой стратегии в организации состоит из следующих главных элементов: объект стратегического управления, субъект стратегического управления, цель кадровой стратегии, задачи кадровой стратегии, механизмы управления персоналом: инструкции, положения, приказы, локальные нормативные акты, коллективный договор.

2. Изучение влияния отраслевой специфики организации на её кадровую стратегию ООО «Кантри Фуд»

2.1. Характеристика технико-экономических показателей деятельности организации

Адрес местонахождения ООО «Кантри Фуд»: РФ, г.Москва.

Основной миссией предприятия ООО «Кантри Фуд» является удовлетворение потребности населения и бизнеса г.Москва в продовольственных товарах и получение прибыли.

Целью деятельности ООО «Кантри Фуд» является насыщение рынка продовольственными товарами и извлечение прибыли в интересах участников общества.

В рамках поставленной цели ООО «Кантри Фуд» выполняет следующие задачи:

- осуществляет управление финансовыми, материальными, кадровыми ресурсами; организует финансово-хозяйственную деятельность;

- организует закупку, хранение и реализацию товаров, для достижения цели решаются следующие задачи:

- закупка и хранение товаров;

- реализация товаров покупателям с различными потребностями;

- оказание дополнительных услуг для привлечения покупателей и бизнес партнеров.

Общество с ограниченной ответственностью «Кантри Фуд» осуществляет следующие виды деятельности.

Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами.

Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад.

Представим показатели, характеризующие финансово-хозяйственное состояние деятельности организации ООО «Кантри Фуд» за период 2016-2018 годов. В 2018 году валовый доход получен в сумме 30,6 млн.рублей, что больше прошлого года на 3,1 млн. рублей (см.табл. 1).

Таблица 1 - Показатели, характеризующие финансово-хозяйственное состояние ООО «Кантри Фуд» за период 2016-2018 годов (тыс.руб, %).

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Кантри Фуд» за 2016-2018 гг.

Как видно из данных таблицы 1 несмотря на рост валового дохода в сумме, уровень к товарообороту снизился на 2,6 процента, это объясняется тем, что все торговые базы сети снизили цену оптовых продаж продукции и торговую наценку на товары, снижение составило от 25 процентов на 15 процентов. Издержки обращения по предприятию за 2018 год составили 24,9 млн. рублей, что больше в сравнении с 2016 годом на 9,8 млн.рублей.