Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях».pdf

В целом наблюдается разобщенность центрального офиса и регионов в определении ключевых организационных ценностей, однако, основные совпадают с общей миссией и видением руководства.

Выявлению индивидуальных ценностей проводилось на основе методики "Якоря карьеры" (см. Приложение 1). Результаты опроса по выявлению индивидуальных ценностей (якорей карьеры в рамках модели Э. Шейна) в центральном офисе распределились следующим образом (рисунок 4).

Рис. 4. «Якоря карьеры» в центральном офисе

Наибольшее количество баллов в центральном офисе набрал якорь «профессиональная компетентность», далее следуют факторы «автономия» и «интеграция стилей жизни».

Результаты опроса по выявлению индивидуальных ценностей в региональных представительствах распределились следующим образом (рисунок 5).

Рис. 5. «Якоря карьеры» в региональных представительствах

В случае с региональными представительствами на первый план выходят ценности «стабильность», «автономность», профессионализм и интеграция.

Таким образом, индивидуальные ценности в центре и регионах практически совпадают.

В целом, сотрудники высоко ценят автономию и интеграцию стиля жизни (то есть соблюдение баланса между работой и личной жизнью), которую им предоставляет руководство в целях создания комфортных условий труда для повышения их креативности. Так же сотрудники считают важным уровень профессиональных компетенций для поддержания высокой конкурентоспособности ЗАО «Полимедиа».

Однако, в регионах хуже развит фактор «предпринимательство», что говорит о недостаточной мотивированности к принятию самостоятельных решений, креативности, что важно для соблюдения миссии компании, они больше направлены на «служение», то есть подчинение центру, что с одной стороны, может навязываться руководством, а с другой стороны, служить индикатором для внедрения мероприятий по стимулированию инициативности. Этот факт подтверждает лидирующая позиция фактора «стабильность» - большее стремление к «следованию правилам» во избежание увольнения, нежели проявлению себя.

В целом, обобщая все вышесказанное, можно заключить, что организационные ценности компании, видение топ-менеджмента совпадают с индивидуальными ценностями сотрудников, однако, руководству следует предпринимать большие усилия для преодоления разобщенности центра и регионов в видении ценностей, а также для большей стимуляции инициативности и креативности со стороны персонала представительств.

Далее рассмотрим основные эелементы организационной культуры в компании.

1. Ценностно-нормативная часть.

В качестве основного ценностного ориентира в ЗАО «Полимедиа» выступает миссия организации, транслируемая на корпоративном сайте и портале компании, а также в презентационных материалах. В компании есть ряд нормативно-правовых документов, которые выдаются сотруднику при приеме на работу. Это общий свод правил поведения сотрудников, в который входят положения о конфиденциальности, штатное расписание, порядок получения заработной платы и другие официальные документы, однако в них не затронуты вопросы, относящиеся к организационной культуре.

Соответственно, вытекает необходимость разработки такого документа, как Корпоративный кодекс.

2. Коммуникативная часть.

Этот элемент организационной культуры в компании имеет наибольшую ценность, так как его отлаженность является необходимым условиям эффективного функционирования организации. Дело в том, что офис компании располагается в 13 городах, поэтому решение бизнес задач удаленно является нормой. Постановка бизнес-задач осуществляется и передается к исполнению, исходя из миссии и стратегии компании.

Взаимодействие IT-подразделений с другими отделами компании имеет свои особенности за счет их «закрытости», профессионального лексикона и ненормированного графика.

C целью разработки внутренней интегрированной коммуникационной системы был создан Интранет - корпоративный портал, который является для сотрудников альтернативой социальным сетям и выполняет сразу несколько функций. Данный портал начал свою работу еще в 2008 году. За 2016 год пользователи более 100 000 раз зашли на него, что говорит о популярности и востребованности данного коммуникационного канала.

Так же портал используется PR службой как корпоративное издание - в интранете публикуются актуальные новости из жизни компании, анонсы событий, информация о новых сотрудниках и другая важная информация.

Соответственно, данный коммуникационный инструмент позволяет увеличивать взаимодействие сотрудников компании друг с другом, оперативно получать информацию от руководства, укреплять межличностные и межгрупповые связи, что ведет к повышению организационной культуры в ЗАО «Полимедиа» и формирует чувство сопричастности среди сотрудников.

Таким образом, средства для виртуального взаимодействия сотрудников ЗАО «Полимедиа» направлены на обеспечение коммуникаций и укрепление межличностных и межгрупповых связей, а также повышение эффективности взаимодействия центра и регионов.

3. Социально-психологическая часть.

Учитывая, что профессионализм и интеллектуальные ресурсы являются основополагающими ценностями в организации, сотрудники, при межличностных отношениях в первую очередь обращают внимание именно на эти качества. Профессионализм и приверженность своему делу вызывают у коллектива уважение, так как все чувствуют, что делают одно дело и от личного вклада каждого зависит проект. Многие коллеги находят общий язык благодаря общим интересам и вне работы. В Polymedia есть волейбольная команда, организовываются походы в горы и на байдарках. Основной возраст сотрудников до 30 лет, поэтому в компании достаточно дружеская атмосфера, общение не ограничивается работой.

Таким образом, в коллективе ЗАО «Полимедиа» основополагающими личностными ценностями являются профессионализм, взаимоуважение и дружелюбное отношение к коллегам.

4. Мифологическая часть.

В ЗАО «Полимедиа» большое внимание уделяется истории компании, так как основатель компании до сих пор является её руководителем. Практически весь топ-менеджмент организации прошел вместе с организацией весь путь становления бизнеса, и им есть что рассказать. На корпоративном портале ведется раздел «Истории в деталях», в которых публикуются интервью со старожилами компании об их биографии, карьере, опыте, который они привнесли в коллектив и которые почерпнули в компании. Данный раздел предназначен для продвижения ценностей компании на успешных примерах её сотрудников. Особой популярностью пользуются истории успеха руководителей, которые пришли в компанию сразу после института, а также рассказы и байки о молодых годах основателей компании. Такие рассказы пропитаны любовью к делу профессии, а также к морали о том, что профессионализм всегда будет оценен по заслугам.

5. Ритуалы, обряды, традиции, мероприятия.

Важным обрядом в компании являются введение в должность нового сотрудника путем импровизированной коронации короной с надписью должности сотрудника, вручением фирменного поло, а также набора брендировой полиграфии (ежедневник, визитки и т.п.). Весь процесс сопровождается громкими аплодисментами и криками «Ура». Подобным образом происходит и чествование сотрудника, продвинувшегося по карьерной лестнице – с транспарантами, чаепитием и шуточным напутственным письмом. Этим обрядом в компании показывается ценность каждого кадра, понимания того, что каждый отвечает за общее дело.

Из-за географической удаленности собрать всю компанию невозможно, но, чтобы передать во все регионы стратегию и ценности из первоисточников для всех руководителей устраивается Ежегодная летняя выездная конференция, приуроченная ко Дню рождения компании.

Для IT-подразделений второй год организовывается корпоративный турнир DevCup по программированию роботов, в котором может принять участие любой сотрудник, имеющий необходимые навыки.

6. Внешняя идентификация.

Строгого дресс-кода и униформы в компании не предусмотрено. Основная часть сотрудников придерживается сдержанного делового стиля. В рамках корпоративных мероприятий компания ежегодно дарит сотрудникам корпоративные поло. Для внешних мероприятий у сотрудников есть аксессуары – галстуки (для мужчин) и шелковые платки (для женщин) в корпоративной цветовой гамме. Для ИТ сотрудников очень важно чувствовать себя уверенно и свободно, поэтому в компании оставляют выбор внешнего вида за каждым.

7. Система поощрений и санкций в организации, система вознаграждений.

Зарплатная сетка в компании в целом средняя по рынку, иногда выше (например, у узкопрофильных специалистов), поэтому компания развивает различные проекты по нематериальному стимулированию – обучение, развлекательные мероприятия, корпоративный туризм и спорт и многое другое, развивая в сотрудниках нематериальные интересы к деятельности именно в нашей компании.

8. Табу.

В компании понятия «коммерческая тайна» и «информационная безопасность» не пустые слова, так как многие проекты имеют секретность, а собственные IT-разработки имеют большую ценность для конкурентов.

На межличностном уровне в компании не приветствуется «подсиживание», грубое общение, некомпетентные и жалобы друг на друга.

Таким образом, можно заключить, что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры в ЗАО «Полимедиа»

3.1. Рекомендации по развитию организационной культуры компании

Организационная культура - это нечто коллективное, что впоследствии стало личным [6, с. 29]. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

В ходе проведенного анализа был выявлен ряд проблемам, основные из которых перечислены на рисунке 6.

Рис. 6. Выявленные недостатки в организационной культуре ЗАО «Полимедиа»

Таким образом, согласно данным рисунка 6 в деятельности рассматриваемой компании имеются следующие недостатки:

- отсутствует документально оформленный единый список ценностей и стандартов поведения;

- недостаточная сплоченность коллектива;

- отсутствует эффективный механизм стимулирования креативности и инновационности.

Рекомендуемые мероприятия по развитию организационной культуры представлены в таблице 2.

Таблица 2

Рекомендации по развитию организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

Прежде всего, для реализации приведенных в таблице 2 рекомендаций по развитию организационной культуры требуется согласие и содействие топ-менеджмента компании в данном направлении, так как именно они являются носителями основополагающих ценностей и первоочередными «посланниками» нововведений.