Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях».pdf

В качестве дополнительных «посланников» изменений могут быть выбраны:

- руководители филиалов и подразделений;

- «старожилы» компании;

- ключевые специалисты;

- инициативные группы (например, отдел по управлению персоналом).

3.2. Описание целесообразности предлагаемых мероприятий

1. Именно руководители и лидеры способны стать агентами перемен в компании, принимая участие в создании и распространении базового варианта Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа».

Однако, в целях удовлетворения потребности сотрудников к причастности к процессу и ощущения своей важности и полезности, можно на корпоративном портале провести голосование относительно включения в итоговый вариант Кодекса и предложений от сотрудников. Так же, для обеспечения дополнительной мотивации можно предложить поощрение (например, премия, ценный подарок, путевка и т.п.).

В Приложении 2 приведено примерное содержание будущего Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа», скорректированного под задачи организационной культуры компании и в котором будет присутствовать идеологическая и нормативная часть. Подобный формат позволяет сделать документ многофункциональным и решить сразу несколько задач – репутационную, управленческую и административную.

Так же, по примеру Microsoft [19], в рамках возможной корректировки будущего Кодекса, структуру Кодекса можно рекомендовать разделить на разделы:

- общая информация о компании, ее ценностях и обязанностях перед обществом;

- соблюдение законодательства, норм и политик компании;

- управление и защита информации;

- формирование динамичной и разносторонней рабочей среды;

- ответственное управление активами;

- программа деловой этики.

Чтобы кодекс был «живым», необходимо в него включить информацию, которая будет важна сотрудникам, и они будут в ней нуждаться, постоянно обращаясь к нему, иметь возможность найти ответ на любой вопрос, касающийся организационной культуры.

Далее, после разработки данного документа и генерации набора корпоративных ценностей, необходимо:

- опубликовать его и обеспечить к нему доступ всех сотрудников – сделать это можно на корпоративном сайте;

- регулярно транслировать его новичкам – например, путем оформления в презентационный материал, выдаваемый при приеме на работу;

- так же рекомендуется размещать Кодекс в общедоступных местах в печатном виде для удобства ознакомления сотрудников и гостей офисов.

- организовать информационное продвижение через корпоративные коммуникационные каналы;

В качестве коммуникационных каналов можно использовать, сайт и корпоративный портал.

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (см. таблица 3)

Таблица 3

План и график реализации проекта по разработке и внедрению «Кодекса делового поведения и этики» ЗАО «Полимедиа»

Ответственные за разработку и обеспечение трансляции Кодекса – сотрудники отдела по управлению персоналом.

2. Event-менеджмент с целью внедрения единых ценностей, в том числе сотрудников центрального офиса и региональных подразделений (teambuilding).

На сегодняшний день в компании есть ряд традиционных мероприятий:

- партнерская конференция;

- праздники – День рождения компании/Новый год/День защитника отечества/Праздник весны (8 марта);

- учебные тренинги;

- корпоративный волейбол.

Данные события не распространяются на региональные представительства, а также не привлекают технических специалистов, которые, по большей части, не стремятся к большому скоплению людей и чрезмерному вниманию. Поэтому можно предложить ряд мер, позволяющих обеспечить возможность «передачи» ценностных установок сотрудников корпоративной штаб-квартиры коллегам из региональных представительств:

- привлечение руководителей и ключевых сотрудников региональных офисов для участия в мероприятиях для передачи напрямую от высшего руководства информации о ценностях, целях и задачах компании, планируемых изменениях, а также в качестве поощрения за плодотворную работу. Каждый сотрудник, погрузившийся в организационную культуру головного офиса компании, может стать агентом внедрения корпоративной культуры в филиале либо удаленной рабочей группе;

- плановые ротации и замещения сотрудниками одних подразделений другими;

- внедрение конкурсов «Лучших представительств», «Лучших сотрудников», «Старожил компании» с награждениями для повышения лояльности регионов, включения их в общее дело, а также появления здорового азарта выполнять свою работу лучше остальных;

- проведение выездных деловых игр, а также различных досуговых мероприятий, например, организация костюмированного детективного расследования по примеру IT отдела компании «Астразенека», посещение веревочных парков (пример Dexsys IT), организация «поиска сокровищ» (пример Epam Systems);

- организация серьезных и «волевых» мероприятий, которые сами по себе способствуют сильному сплочению коллектива, например, альпинизм или сплав на каяках, что практикуется в IT компании Cisco Systems, а также, например, парашютный спорт по примеру «Лаборатории Касперского»;

- мероприятием по тимбилдингу, которое к тому же способствует развитию профессиональных компетенций, является «погружение» на иностранном языке, то есть выездные тематические мероприятия, на которых разрешается говорить только на определенном языке, даже на бытовые темы [20];

- так же интересной идей является организация для своих сотрудников различных курсов, например, кулинарных.

Следует отметить, что более разносторонние и необычные мероприятия, чем корпоративный волейбол, боулинг и т.п. повысят интерес сотрудников к ним и привлечет больше участников, обеспечивая лучшую PR-поддержку компании.

План и график реализации данного проекта может выглядеть следующим образом (таблица 4).

Таблица 4

План и график реализации программы Event-менеджмент с целью повышения сплоченности коллектива

Ответственные за разработку и обеспечение данной программы – сотрудники отдела по управлению персоналом.

Перечисленные мероприятия позволять решить главные проблемы организационной культуры ЗАО «Полимедиа»: сформировать организационные ценности в едином документе, повысить их распространенность, как в центре, так и регионах, а также сплотить коллектив.

3. Стимулирование креативности, инновационности и развития творческого потенциала. Данный инструмент предназначен для развития целевой организационной культуры, так и стратегического развития ЗАО «Полимедиа», через удовлетворение потребностей сотрудников в самореализации, а также достижение компанией инновационного превосходства над конкурентами.

В качестве мероприятий по развитию креативности, помимо уже использующихся, можно предложить следующие:

- в IT-компании Google действует так называемая «программа 20 процентов», которая означает, что инженерам позволено тратить до 20 процентов рабочего времени на интересные им проекты, которые не входят в их рабочие обязанности. Наиболее успешный проект, возникший в рамках этих «20 процентов» — почта Gmail. Соответственно, ЗАО «Полимедиа» может перенять данный опыт [16];

- вторая идея от Google – приглашение в компанию известных людей из самых разных сфер читать лекции сотрудникам. Цель проведения этих бесед — заставлять мозг непрерывно узнавать что-то новое и давать ему пищу для размышлений;

- организация «научных выставок» по примеру Microsoft, во время которых каждый может показать свой собственный проект, над которым он работал в свободное время. На эти мероприятия собирается вся компания, включая руководство, и каждый проект оценивается. В Microsoft победителя торжественно усаживают на самодельный вулкан [16].

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (таблица 5).

Таблица 5

План и график реализации программы стимулирования креативности, инновационности и развития творческого потенциала

Ответственные за разработку и обеспечение данной программы – сотрудники отдела кадров.

Кроме того, подобное совершенствование организационной культуры значительно повышает репутацию компании, поскольку идеи оригинальны и демонстрируют заботу организации о своих сотрудниках, соответственно решаются задачи как в области управления персоналом, так и обеспечения роста финансово-экономических показателей, к чему, собственно, и стремится любая коммерческая компания.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий поспособствует развитию организационной культуры и закреплению тех результатов, которые уже достигнуты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Организационная культура является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития современного бизнеса. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности.

В общепринятом значении организационная культура рассматривается как один из инструментов стратегического развития организации посредством стимулирования инноваций и управлением мотивацией. Данная культура имеет место в каждой современной организации - с момента ее появления и до самого конца – в независимости от того, функционирует специальная служба для работы с ней или нет. Последовательное управление организационной культурой имеет самое благотворное влияние на успех предпринимательской деятельности предприятия. Так, она позволяет минимизировать кадровые расходы, причем не только на подбор персонала, но и на внешний PR: персонал фирмы, являются проводниками философии организации во внешний мир, снимают часть функций с отдела, который занимается PR-политикой организации.

Практическая часть исследования проводилась на базе ЗАО «Полимедиа». Компания основана в 1998 году и объединяет 13 представительств в крупнейших городах России и СНГ, а также более 700 партнеров дилерской сети по всей стране. В состав холдинга также входит компания ART Polymedia, специализирующаяся на аудиовизуальном обеспечении деловых, развлекательных, спортивных и корпоративных мероприятий.

Оценка уровня организационной культуры ЗАО «Полимедиа» проводилась с помощью анализа миссии компании, анализа внутренней документации компании и анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделаны основные выводы о том, что что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, между сотрудниками и подразделениями, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.