Файл: Культура ресторанного обслуживания (Теоретические основы культуры и качества обслуживания в учреждениях ресторанной индустрии).pdf

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 91,4%, что вполне приемлемо для эффективной работы. Хотя в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений, но проблема с нехваткой обслуживающего персонала (табл. 2.4) должна быть решена.

Таблица 2.4

Показатели движения качественного состава персонала в ООО «Ресторан Какаду»

В 2017 году текучесть кадров составила 52,8%, к концу 2018 года она уменьшилась на 15,1%. Основной причиной увольнений является невысокая заработная плата и отсутствие возможности карьерного роста.

В свою очередь на внутреннем уровне структуры управления качеством ООО «Ресторан Какаду» соблюдаются все выше перечисленные требования внутреннего управления, а также созданы свои дополнительные требования к качеству. На примере ООО «Ресторан Какаду» подробнее рассмотрим нормативный документ РД РФ 03180.52-2000 «Услуги общественного питания. Классификация. Номенклатура показателей качества», так как качество услуг предприятий ресторанного хозяйства характеризуются следующей номенклатурой показателей качества услуг и продукции.

Учитывая все показатели применительно к ООО «Ресторан Какаду» видим, что предприятие выполняет все эти требования.

ООО «Ресторан Какаду» располагается в благоприятном экологическом месте. При организации интерьера были учтены проблемы охраны окружающей среды. При оформлении интерьера были использованы экологически безопасные материалы.

Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности ООО «Ресторан Какаду», которые отображены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты опроса клиентов ООО «Ресторан Какаду»

Как видно из табл. 2.5 большинство посетителей столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о посещении ООО «Ресторана Какаду» в целом.

Выявление проблем предприятия с помощью матрицы Глайстера и формирование проблемного поля.

Главной проблемой ООО «Ресторан Какаду» является: отсутствие динамики развития, низкая возможность карьерного роста, нехватка помещений, неактивная маркетинговая деятельность компании (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Таблица 2.6 Матрица Глайстера

Эти факторы и проблемы не способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке.

Для улучшения качества обслуживания будут разработаны следующие мероприятия:

- совершенствование процесса бронирования столиков;

- возможность доставки заказа из лобби-бара;

- совершенствование ассортимента предоставляемых услуг;

- возможность выхода в интернет.

На основании проведенного нами анализа установлено, что предприятие очень серьезно подходят к структуре управления качеством услуг. Она осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях. Выявленные недостатки при их устранении помогут повысить конкурентоспособность и повышение эффективности развития ресторана, что в свою очередь приведет к повышению рентабельности организации.

2.4 Мероприятия по совершенствованию управления качеством обслуживания

Активное развитие концепций управления качеством начало заимствовать элементы общего управления, связанные с вопросами обеспечения качества организации [15].

Аналитическим инструментом для определения движущих сил и ограничений изменения является модель «силового поля» К. Левина, представленная в Приложении А.

Чтобы проанализировать ситуацию до изменения, К. Левин предложил оригинальную модель простоты, которую он назвал «силовыми полями». Суть ее в том, что в любой момент организация находится в равновесии под влиянием двух видов сил: лидерство и сдержанность.

Однако увеличение движущих сил может привести к увеличению сдерживающих сил, которые их уравновешивают. Поэтому тактика уменьшения удерживающих сил обычно предпочтительнее. В этом случае мы попытаемся преобразовать сдерживающие силы в движущие силы, чтобы изменить баланс.

Результатом анализа ситуации с изменениями является выбор стратегии изменений, которая зависит от скорости изменений, степени лидерства со стороны руководства, необходимости привлечения внешних экспертов и концентрации внешних сил.

Наиболее значимым элементом разочарования в этом случае является нехватка специалистов. Темпы изменений будут выбираться медленно, так как это изменение требует более качественного подхода к подбору специалистов, доступных на рынке труда.

Для внесения изменений в организацию используются следующие стратегии: директива, основанная на переговорах, нормативная, аналитическая, ориентированная на действие [17].

В ООО «Ресторан Какаду» будет выбрана стратегия изменения директивы, потому что решение этой проблемы является обязанностью руководства.

Поскольку основной деятельностью ООО «Ресторан Какаду» является продажа продуктов, во избежание потерь и получения прибыли, необходимо, чтобы компания постоянно стремилась улучшить качество обслуживания и управления производством. Улучшение управления качеством услуг в ресторане Какаду может быть достигнуто путем применения общей модели контроля качества, которая позволит компании создать целую систему для повышения качества управления услугами, предотвращения потерь и постоянного получения прибыли от продажи услуг и продуктов. Основным показателем является оборот, от которого зависит валовой доход компании, с увеличением оборота ускоряется оборот, вложенный в оборотные активы, а это означает, что существует реальная возможность получения прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также повысить ликвидность и платежеспособность предприятия. Так, при увеличении валового оборота товаров на 21,1% в 2019 году валовой доход увеличится на 21,2%, а ускорение оборота на 1,5 дня позволит увеличить прибыль на 8,8 млн руб.

Чтобы добиться улучшения качества управления услугами в ООО «Ресторан Какаду», необходимо применять следующую систему для улучшения качества услуг:

Первое направление. Прежде всего, нам нужно увеличить торговлю. В конце концов, если компания хочет быть прибыльной, будут и средства для внедрения системы управления качеством обслуживания. В ООО «Какаду Ресторан» это может быть достигнуто путем предоставления потребителю дополнительных качественных услуг, которые предоставляются не всеми предприятиями общественного питания, но которые создают удобство для посетителей и являются дополнительным «галочкой» при выборе этого конкретного ресторана.

Второе направление. Распространение рекламы по радио, телевидению, интернету, средствам массовой информации, которая будет детализировать деятельность компании и всевозможные новые продукты, что также способствует росту бизнеса, поскольку новые клиенты и посетители привлекаются рекламой.

Третье направление. Стремиться обеспечить профессиональный рост сотрудников в ресторане Какаду. Обеспечить обучение и отправить сотрудников на различные семинары, конференции и т. д. повысить профессиональный уровень персонала.

Четвертое направление. Учитывая, что мотивация сотрудников за счет повышения карьерной лестницы работает на будущее, ресторан Какаду должен заинтересовать сотрудников в настоящее время.

Пятое направление. Также необходимо изучить спрос населения на блюда, предлагаемые в ресторане Какаду. Это определит товары, которые не являются востребованными. После этого необходимо будет проанализировать эти продукты и определить причину отсутствия спроса на эти блюда и решить, следует ли исключить эти меню из меню или изменить их. Для активной реализации необходимо определить оптимальный выход блюд, из-за чего можно установить оптимальные цены и увеличить вероятность увеличения объема продаж блюд. Также с помощью анализа необходимо определить лидеров продаж, то есть блюда, которые пользуются наибольшим спросом и при обновлении меню, ни в коем случае не должны быть исключены из продажи, так как это может привести к потере постоянных гостей, которые приходят на эти блюда. Определить лидеров спроса на продукты питания и продажи, возможно проведя опрос гостей в течение 1 месяца или выполнив статистический анализ продаж продуктов питания. Более эффективным, безусловно, станет метод опроса гостей, который поможет компании быстро и точно устранить недостатки, не отвечающие требованиям потребителя [19].

Шестое направление. Работайте с официантами над проблемами их профессиональной подготовки не реже одного раза в 3 месяца.

Седьмое направление. Необходимо осуществлять контроль за качеством выпускаемой и продаваемой продукции не только в процессе ее приготовления, но и в процессе обслуживания гостей.

Восьмое направление. Ускорьте процесс приготовления с помощью слаженных и четких действий персонала зала.

Таким образом, очевидно, что, если будет реализована эта система для повышения качества управления услугами «Ресторан Какаду», компания значительно повысит заинтересованность персонала в качестве своей работы и снизит текучесть кадров. В результате интерес сотрудников приведет к высокому качеству и культуре обслуживания гостей, что позволит компании приобрести новых и не терять постоянных клиентов. И это увеличит оборот, от которого зависит валовой доход компании. По мере увеличения оборота оборот, вложенный в оборотные активы, будет ускоряться, а это означает, что появится реальная возможность получения прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также увеличения ликвидности и платежеспособности компании. И все это может быть достигнуто путем применения модели «Общий контроль качества», которая позволит компании создать целую систему, что в свою очередь ведёт к улучшению управления качеством и культурой услуг, предотвращает потери и постоянно формировать прибыль от реализации предлагаемых услуг [25].