Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и /или мировом рынках.pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 95
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ
1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности
1.2 Стратегическое управление конкурентоспособностью
1.3 Стратегический анализ, как важное условие формирования конкурентных преимуществ
ГЛАВА 2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия малого бизнеса на примере ИП Соколова
2.1 Характеристика деятельности ИП Соколова
2.2 Стратегический анализ предприятия
2.3 Резервы усиления конкурентных преимуществ в организации по результатам стратегического анализа
Продолжение таблицы 5
Метод |
Описание |
Достоинства |
Недостатки |
Матричный метод оценки конкурентоспособности |
Данный метод основан на учете жизненного цикла товара/услуги. Анализируется матрица, которая строится по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали– относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке. |
При наличии достоверной информации об объемах реализации достигается высокая репрезентативность оценки |
исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение принятия управленческих решений |
Метод разницы |
в сравнении с предприятием конкурентом по отдельным показателям определяются преимущества и недостатки предприятия. |
По каждому из сравниваемых показателей определяется не только позиция предприятия, но и количественный разрыв в достигнутых значениях. |
|
Метод «эталона» (графический метод) |
Используется для отображения зон конкурентных преимуществ и недостатков предприятия. Для его использования необходимо: определить направления (зоны) оценки конкурентоспособности, причем рекомендуется ограничиться 5–6 направлениями оценки; установить максимальное (эталонное) количество баллов оценки по каждому направлению; определить количество баллов, набранных предприятием, по сравнению с эталонным значением; построить диаграмму, иллюстрирующую конкурентоспособность предприятия. |
Метод может использоваться и для сравнения с эталоном (идеальной моделью) функционирования предприятия |
Продолжение таблицы 5
Метод |
Описание |
Достоинства |
Недостатки |
Метод DEA анализа |
Используется для оценки эффективности систем однородных объектов, которые занимаются одинаковыми видами деятельности и используют при этом одинаковые ресурсы. Метод DEA основывается на нахождении относительной эффективности работы как отношения совокупности значений входных параметров к совокупности значений выходных параметров. Для вычисления значения эффективности каждого объекта решается задача оптимизации симплекс-методом. В методе DEA различают два основных типа задач: 1) задача минимизации затрат; 2) задача максимизации прибыли. |
На рис. 6 представлена качественная связь между конкурентоспособностью отдельных потребительских товаров и услуг и конкурентоспособностью предпринимательской структуры в целом.
Рисунок 6 – Взаимосвязь между конкурентоспособностью отдельных потребительских товаров и услуг и конкурентоспособностью организации в целом
К построению системы показателей для оценки конкурентоспособности организации сферы торговли были предъявлены следующие требования:
- Система должна максимально отражать все составляющие конкурентоспособности, находящиеся во взаимосвязи и взаимозависимости.
- Количество показателей, включаемых в систему, должно удовлетворять требованиям необходимости и достаточности.
- Система оценочных показателей должна позволять анализировать как отдельные элементы конкурентоспособности, выражавшиеся частными показателями, так и их совокупное влияние наиболее обобщенно (через обобщающие показатели).
- Отдельные показатели этой системы должны согласовываться по объектам и уровням управления, т.е. обладать свойствами интегрирования.
5. В основу классификации должен быть положен четкий классификационный признак, определяемый целью, с которой проводится
ГЛАВА 2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия малого бизнеса на примере ИП Соколова
2.1 Характеристика деятельности ИП Соколова
ИП Соколова осуществляет свою деятельность как индивидуальный предприниматель и зарегистрировано по адресу осуществления торговой деятельности:
Основными видами деятельности являются:
- оптовая и розничная торговля продуктов питания;
- оптовая и розничная торговля алкогольной продукции и другими напитками;.
- оптовая и розничная торговля табачными изделиями;
- оптовая и розничная торговля бакалейной продукцией;
- оптовая розничная торговля бытовой химией;
- оптовая и розничная торговля канцелярскими принадлежностями;
- оптовая и розничная торговля парфюмерией и косметическими средствами;
- оптовая и розничная торговля бытовыми электроприборами;
- оптовая и розничная торговля книгами, журналами, газетами и др. товарами;
- аренда автотранспорта и оборудования;
- деятельность по перевозке пассажиров и грузов;
- хранение и складирование;
- осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.
В настоящее время ИП Соколова предлагает более 2 тыс. торговых наименований товаров ежедневного потребления, в основном продуктов питания. Большая площадь торгового зала (около 500 кв. м) позволяет предоставлять широкий ассортимент свежих, охлажденных и замороженных продуктов.
В магазине основный метод продажи – самообслуживание.
Рассмотрим организационную структуру ИП Соколова.
В работе ИП Соколова участвуют:
- отдел снабжения;
- отдел сбыта;
- склад;
- бухгалтерия;
- служба безопасности.
Все отделы имеют руководителей, которые в соответствии со своими должностными обязанностями несут ответственность за работу отдела.
Директор магазина
Отдел снабжения
Отдел сбыта
Бухгалтерия (Главный бухгалтер)
Склад
Служба безопасности
Рисунок 7 – Организационная структура ИП Соколова
Организационная структура носит линейно-функциональный характер.
2.2 Стратегический анализ предприятия
Проведем STЕЕР – анализ окружения ИП Соколова, а построения и оценки профиля внешней среды составим таблицу.
Оценка факторов будет проводиться как количественно, так и качественно.
Таблица 6 – оценка STЕЕР факторов
Название фактора |
Качественная оценка |
Знак влияния (+/-) |
Важность (0-10) |
Возможные мероприятия |
||
Социальные факторы |
||||||
Демографический фактор |
Слабое |
+ |
5 |
Привлечение новых клиентов системой бонусов и скидок |
||
Культура питания |
Значительное |
- |
3 |
Строительство мегамартов, магазинов, предприятий общественного питания |
||
Снижение благосостояния народа |
Значительное |
- |
7 |
Создание скидок для малоимущих слоев |
||
Рост цен. |
Слабое |
- |
1 |
Предоставление скидок и бонусов постоянным клиентам |
||
Влияние инфляции |
Слабое |
+ |
3 |
Привлечение клиентов оптимальным уровнем цен, скидки корпоративным клиентам |
||
Увеличение расходов |
Существенное |
- |
3 |
Контроль над структурой затрат |
||
Сохранение акциз на спиртное |
Существенное |
+ |
4 |
Привлечение клиентов оптимальными ценами на спиртное |
||
Завышение ставок кредитования |
Существенное |
- |
5 |
Планирование бюджета и поиск дополнительных источников привлечения финансов |
||
Политические факторы |
||||||
Разрешение на рекламу алкогольных напитков |
Слабое |
- |
5 |
Рассмотрение возможности рекламной компании |
||
Увеличение акциз на спитное |
Сильное |
- |
7 |
Выравнивание цен на спиртное и блюда за счет завышения последнего |
||
Экологические факторы |
||||||
Увеличение потребления альтернативных видов отдыха (заказ еды на дом) |
Очень слабое |
- |
1 |
Рассмотрение возможности открытия нового кафе, увеличения доставки |
||
Ужесточение требований к качеству обслуживания |
Существенное |
- |
3 |
Поиск возможностей привлечение новых средств для обучения персонала |
||
Технологические факторы |
||||||
Вынужденный переход на новые программные продукты |
Значительное |
+ |
5 |
Оценка потенциала имеющегося персонала и постепенное совершенствование IT сферы |
Рассмотрим в диаграмме значение анализируемых факторов.
Рисунок 8 – Важность факторов внешней среды
Подробное рассмотрение и анализ преимуществ организации будут рассмотрены на этапе внутреннего анализа организации.
Далее проведем анализ пяти сил Портера (рисунок 9).
Прямые конкуренты: Вероятность
Молния, Дикси, новых конкурентов
Пятерочка: средняя:
3 балла 2 балла
ИП Соколова
Угроза появления Рыночная власть
Продуктов-заменителей поставщиков
1 балл 2 балла
Рыночная власть
покупателей
2 балла
Рисунок 9 – Пять сил Портера применительно к ИП Соколовой
Суммируя полученные оценки, средний бал для ИП Сколова составляет 2 балла. Что означает для нас, что давление на ИП Соколова есть, но серьезных угроз пока не представляет. Для определения характеристик продукции и услуг, продажу которых осуществляет ИП Соколова используем матрицу Бостонской консультационной группы. Построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе товара (рисунок 10).
На рынке услуг торговли продуктами питания выступают крупные компании г. Челябинска, реализующие большой ассортимент товаров, и имеющие большую известность в городе.
Размер по вертикали в матрице задается показателем объема роста спроса, по горизонтали – соотношение доли рынка.
алкоголь
бытовая химия,
парфюмерия,
косметикаа
мясо, птица, грибы
Фрукты,
сухофрукты, овощи
Бакалея
0%
50%
100%
0%
50%
100%
Относительная доля рынка
"Собаки"
"Трудные дети"
"Звезды"
"Дойные коровы"
Темп роста рынка
Рисунок 12 – Матрица BCG услуг ИП Соколова, в процентах
Как видно из матрицы БКГ, у ИП Соколова нет нерентабельных товаров, требующих сокращения.
Далее, проведем SNW-анализ (таблица 7).
Таблица 7 - SNW-анализ
№ |
Значимые в работе организации параметры |
Качественная оценка позиции |
|||||||||
Сильная |
Нейтральная |
Слабая |
|||||||||
Очень хорошо (100) |
Хорошо (75) |
Средне (50) |
Плохо (25) |
Очень плохо (0) |
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|||||
1 |
Стратегия |
Г |
+ |
||||||||
2 |
Реализация стратегических изменений |
Г |
+ |
||||||||
3 |
Управление качеством |
Г |
+ |
||||||||
4 |
Маркетинг |
Г |
+ |
||||||||
5 |
Товарная политика |
Г |
+ |
||||||||
6 |
Ценовая политика |
Г |
+ |
||||||||
7 |
Продвижение и реклама |
Г |
+ |
||||||||
8 |
Управление закупками |
Г+ |
|||||||||
9 |
Управление запасами |
Г |
+ |
||||||||
10 |
Внутренняя логистика |
Г |
+ |
||||||||
11 |
Клиентоориентированность |
Г |
+ |
||||||||
12 |
Кадровая политика |
Г |
+ |
||||||||
13 |
Система мотивации |
Г |
+ |
||||||||
14 |
Качество персонала |
Г |
+ |
||||||||
15 |
Корпоративная культура |
Г |
+ |
||||||||
16 |
Эффективность коммуникаций |
Г |
+ |
||||||||
17 |
IT- инфраструктура |
Г |
+ |
||||||||
18 |
Финансовая устойчивость |
Г |
+ |
||||||||
19 |
Управленческий учет |
Г |
+ |
||||||||
20 |
Социально-психологический климат в коллективе |
Г |
+ |
||||||||
21 |
Стратегия управления персоналом |
Г+ |
|||||||||
22 |
Технология обслуживания |
Г+ |
|||||||||
23 |
Формализация бизнес-процессов |
Г |
+ |
Для анализа среды используем метод SWОT-анализа, где перечисляются слабые и сильные стороны организации, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы.
Для этого представим обобщенные данные STЕР и SNW анализа в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ факторов
Внешняя среда: |
||
Возможности - Демографический фактор -Сохранение ставок акциза на спиртное |
Угрозы -Увеличение потребителей "здорового питания" -Введение скидок для малоимущих слоев населения -Постановление правительства о разрешении рекламы спиртных напитков - Увеличение расходов - Завышение ставок кредитования - Увеличение акцизов на спиртное -Ужесточение требований к качеству продукции и обслуживания - Вынужденный переход на новые программные продукты |
|
Внутренняя среда: |
-Рост числа клиентов способен увеличить продажи за счет совершенствования существующих услуг (доставка еды) и оказания новых (кейтеринг) |
-Развитая IT инфраструктура и хороший уровень образования персонала создают возможности для более легкого перехода на новые программные продукты |
Сильные стороны Наличие стратегии Управленческий учет Управление безопасностью Использование техники и оборудования Товарная политика Управление закупками и запасами IT инфраструктура Качество персонала |
||
Слабые стороны Качество товара Ценовая политика Кадровая политика Мотивация персонала Финансовая устойчивость Клиентоориентированность |
-Не удовлетворительное качество товара и высокие цены при росте спроса на рынке могут увести значительную часть клиентов. -Проблемы с финансовой устойчивостью при сохранении уровня инфляции сократят расходы организации -Низкий уровень мотивации персонала при повышении числа клиентов на рынке на рынке может привести к снижению спроса в связи с плохим уровнем обслуживания |
-В связи с неустойчивым положением в финансовой сфере для организации создают проблемы завышенные ставки, расходы, переход на новые программные продукты, повышение спроса "здорового питания". -Отсутствие клиентоориентированности при увеличении потребителей может также сказаться в снижении спроса и утеканию части прибыли. |