Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и /или мировом рынках.pdf

1.2 Стратегическое управление конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью – выпол­нение перечисленных функций на подсистемах ком­мерческой деятельности. Сопоставляя подходы различных авторов к опре­делению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия».

Последовательность формирования стратегиче­ского поведения можно свести к следующим четырем этапам:

1). Анализ (оценка внешнего и внутреннего окру­жения, определение миссии. формулировка целей).

2). Планирование (планирование стратегии, поста­новка задач).

3). Реализация (разработка планов, проведение структурных изменений).

4). Контроль (формирование бюджетов, оператив­ное управление, оценка и контроль).

Представим основные вопросы, решаемые на каж­дом из этапов, а также ключевые результаты, кото­рые необходимо получить в качестве исходных дан­ных для последующих действий (табл. 3).

Таблица 3 Последовательность формирования стратегического поведения: от разработки до реализации

Основными задачами в области управления конкурентоспособностью объектов являются [12]:

1. анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;
2. развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;
3. формирование цели функционирования и развития объекта;

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или "сжатие" всех конкурентных преимуществ в «лазерный» луч;

5) «направление лазерного луча» на цель.

Таким образом, эффективное управление требует заранее сконцентрировать и правильно направить «лазерный» луч, поэтому определение направлений управления конкурентоспособностью является важным этапом в процессе управления конкурентоспособностью охранного предприятия.

Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности [6, с. 8]. Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов управления конкурентоспособности предприятия

Данные факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество внутренних и внешних факторов может быть любым (таблица 4).

Таблица 4 Основные факторы конкурентоспособности торгового предприятия

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации Фатхутдинов Р.А. подразделяет на шесть групп: 1)структурные, образуемые при проектировании организации; 2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации; 3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации; 4) управленческие; 5) рыночные; 6) эффективности.

Единой стратегии управления конкурентоспособностью для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, по­этому и процесс выработки стратегии для каждой из них свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, по­ведения конкурентов, характеристик производимой ею продукции и т.д. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работа­ют более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше раз­нообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Иными словами: кто луч­ше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Ориентация же деятельности предприятия на потребителя позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Управление конкурентоспособностью в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность, к которым относятся следующие:

• соответствие качества продукции требованиям рынка и запросам и ожиданиям конкретного потребителя;
• совокупные затраты на закупку, доставку, хранение, обслуживание, ремонт, эксплуатацию и утилизацию продукции;
• способность организации выполнять поставки в сроки и объемах, удобных для потребителя;
• репутация (имидж) организации на рынке, наличие аргументов, подтверждающих надежность организации как партнера.

Итак, управление конкурентоспособностью - это управление качеством + управление ценой + управление взаимоотношениями с потребителями + управление деловой репутацией производителя.

1.3 Стратегический анализ, как важное условие формирования конкурентных преимуществ

М. Портер приводит классическую модель конкурентной среды, определяющуюся пятью конкурентными силами (рисунок 4)

Рисунок 4 - Силы, определяющие среду конкуренции

Согласно М. Портера суть конкуренции выражается пятью силами:

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров или услуг – заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;

- способностью покупателей торговаться;

- соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой».

Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей потребителей. Конкуренция обязывает фирмы создавать конкурентоспособный товар или представлять конкурентоспособную услугу. Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности - одно вытекает из другого. Естественно, что категории "конкуренция" и "конкурентоспособность" должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку. Особенности стратегического анализа изображены на рисунке 5.

Изучение рынка

Определение группового показателя по техническим параметрам

Определение целей анализа конкурентоспособности

Расчет интегрального показателя

Разработка мер по повышению конкурентоспособности и оптимизации затрат

Вывод о конкурентоспособности

Анализ цены потребления

Определение группового показателя по экономическим параметрам

Формулировка требований к изделию

Анализ нормативных параметров. Расчет группового показателя

Определение перечня параметров, подлежащих оценке

Анализ проекта, оценка стоимости, определение емкости рынка и перспектив сбыта изделий

Запросы потенциальных потребителей

Сбор данных о конкурентах

Выбор базы сравнения

Рисунок 5 - Общая схема стратегического анализа

Основные положения, касающиеся обеспечения конкурентоспособности предприятия, которые можно встретить в изданиях, по теории управления предприятием, анализу хозяйственной деятельности и теории маркетинга, в большинстве своем заключаются в следующем:

• эффективность работы предприятия чаще всего характеризуется показателями рентабельности, чистой прибыли, снижением издержек и другими производными от них величинами;
• устойчивость функционирования предприятия, как правило, сводится к показателям финансовой устойчивости, связанным с показателями деловой активности и ликвидности;
• конкурентоспособность предприятия рассматривается в контексте конкурентоспособности продукции.

Анализ экономической литературы, посвященной оценке конкурентоспособности[1; 2; 3], позволяет выделить следующие методические подходы к решению задачи стратегической оценки конкурентоспособности с целью эффективного управления ею.

Основные методы показаны в таблице 5.

Таблица 5 – Методические подходы к оценки конкурентоспособности

Продолжение таблицы 5