Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие и сущность стратегии организации).pdf

На основе представленных в таблице 3 данных видно, что выручка к концу анализируемого периода снизилась на 1230 тыс. руб. или 7% и составил 17120 тыс. руб. Одновременно с падением объема выручки снизилась и себестоимость реализации, что негативно отразилось на величине прибыли «Мозаика», которая с каждым годом сокращалась.

Рентабельность услуг также снизилась, но рассматриваемое предприятие по-прежнему осталось прибыльным и рентабельным.

Организационная структура и масштабы деятельности определяют показатели численности персонала, которые приведены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности работников ООО «Мозаика»

На основе представленных в таблице 4 данных видно, что численность работников предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека или на 14% за счет роста численности служащих на 1 человека. Численность специалистов, увеличившись в 2017 г. на 1 человека, в 2018 г. возвратилась к исходному уровню. Численность руководителей стабильна.

2.2. Анализ факторов и показателей стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии

Свою деятельность рассматриваемое предприятие осуществляет с начала 2006 года и сейчас оно находится на стадии «зрелости». Стадия «зрелости» характеризуется тем, что у организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей, а сама организация, исчерпав все стандартные средства привлечения новых клиентов, должна находить новые источники реализации имеющегося потенциала.

Для изучения факторов внешней среды, оказывающих влияние на организацию, проведем PEST-анализ (см. таблица 5).

Таблица 5

PEST–а‏на‏лиз

Р-политика. ООО «Мозаика» является предприятием малого бизнеса. Как и на большинство организаций российского малого бизнеса на деятельность рассматриваемого предприятия влияет изменения в трудовом законодательстве, способные привести к увеличению или к снижению налоговых и социальных взносов; политическая стабильность, определяющая размер потока и специфику иностранных туристов, посещающих город Екатеринбург; различные законодательные изменения, напрямую регулирующие все стороны деятельности бизнеса малого масштаба в целом, а сферу общественного питания в частности.

E-экономика. При росте налогов и жилищно-коммунальной платы, предприятие будет меньше получать прибыли. При увеличении инфляции возрастут цены на услуги. Снижение покупательской способности, потребителей способно привести к снижению количества постоянных посетителей и, как следствие, к банкротству.

S-социальная среда. Снижение уровня рождаемости и повышение уровня смертности в стране, может оказать влияние на рассматриваемое предприятие; миграция, трудоспособность населения также будет оказывать воздействие; имидж, репутация организации и узнаваемость названия ресторана, привлекает клиентов; реклама должна быть недорогой и соответствовать современным трендам.

T-технология. Использование устаревших технологий при хранении и приготовлении продуктов приведет к увеличению издержек и цен, а увеличение цен в результате низкой продуктивности применяемых технологий, к сокращению числа потребителей, ведь потребители не станут посещать заведения с завышенными ценами.

Таким образом, рассматриваемый ресторан подвержен влиянию любых изменений внешней среды, будь это сфера политической, экономической, социальной или технологической. Однако, благодаря своей организационной структуре и небольшим размерам рассматриваемое предприятие способно быстро адаптироваться под данные изменения и находить решение в зависимости от ситуации.

При помощи критериев оценки деятельности со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 6).

Таблица 6

Крите‏рии о‏це‏нки за‏инте‏ре‏со‏ва‏нных групп

Внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние – это благоприятная политика‏ государства‏, экономическая стабильность, - уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новые‏ производственные технологии, автоматизация ‏ и т.д.

На основании данных факторов необходимым является проведение дальнейшего анализа с помощью EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл. 7).

Таблица 7

EFAS–анализ

В данном случае‏ оценка 3,28 свидетельствует о том, что‏ реакция кадровой политики предприятия на‏ стратегические‏ факторы внешней среды находятся на‏ среднем уровне‏.

Таким образом, можно‏ сделать выводы, что‏ основными‏ негативными факторами являются:

- ситуация на рынке труда;

- рост инфляции в России и нестабильная ситуация в российской‏ экономике, что‏ не привлекает иностранных инвесторов;

- рост конкуренции;

- снижение‏ прибыли предприятия;

- снижение‏ активности потребителей.

В целях проведения анализа внутренней среды ООО «Мозаика» необходимо проанализировать ряд показателей.

В целях проведения анализа внутренней среды ООО «Мозаика» необходимо проанализировать ряд показателей, характеризующих ее. В первую очередь необходимо оценить показатели движения кадров (см. табл. 8).

Таблица 8

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «Мозаика» за 2016-2018 гг.

Далее рассчитаем коэффициенты движения персонала (см. табл. 9).

Таблица 9

Коэффициенты движения персонала, %